Spostamento verso la collaborazione: lezioni dal campo

Come cambieranno i sistemi che governano il nostro mondo e le nostre vite quotidiane? Ci vorranno molti individui all'interno del sistema sottoposti a enormi cambiamenti personali, come molti credono sia necessario?

Miki Kashtan
Il flusso va in una sola direzione? O in entrambi?
Fonte: Miki Kashtan

Mi piacerebbe credere che non sia così, perché non riesco a vedere come aspettare che così tante persone cambino creerebbe, abbastanza velocemente, i cambiamenti sistemici necessari per porre fine alla povertà, trascendere la violenza o partecipare, a qualsiasi significato grado, l'esaurimento delle risorse a spirale e il cambiamento climatico che stiamo creando per noi stessi e per i nostri figli. Forse è per questo che, tornando a scuola nei primi anni '90, ho scelto la sociologia come il mio campo, sperando di acquisire conoscenze e intuizioni sufficienti su una versione precedente di quella stessa domanda.

Sono grato per i miei studi, e in effetti ho acquisito conoscenze e conoscenze significative che ancora oggi alimentano il mio apprendimento e la mia scrittura. E, ancora, non avevo mai capito da solo una intuizione fondamentale sulla funzione organizzativa che ho imparato dalla collega e amica Marie Miyashiro: All'interno delle organizzazioni, abbastanza spesso, il conflitto interpersonale è solo una manifestazione superficiale di un problema strutturale. Questo è stato sufficiente a solidificare in me un profondo e sano rispetto per il potere dei sistemi di modellare il comportamento individuale. Con quello in atto, ho trovato un nuovo orizzonte nelle mie esplorazioni sulla creazione di organizzazioni collaborative.

Questa intuizione è atterrato su un territorio fertile a causa di un altro che ho imparato anche nelle interazioni con un amico e collega, Dominic Barter (uno in una lunga lista di intuizioni che ho raccolto attraverso le interazioni con lui). È la realizzazione che qualsiasi sistema che non è impostato deliberatamente con una particolare intenzione o valori specifici funzionerà di default nello stesso modo in cui la cultura a grandi funzioni, semplicemente perché ereditiamo i pensieri, le abitudini e i mondi emotivi che siamo stati cresciuto a meno che non li sfidiamo attivamente.

Qualche tempo dopo ho avuto la spinta finale per iniziare a parlare direttamente dei sistemi organizzativi quando ancora un'altra amica e collega, Rosa Zubizarreta, ha partecipato a un segmento di un mio evento di insegnamento, e mi ha detto eccitato che dovevo semplicemente scrivere per iscritto Stavo dicendo. Gli ha persino dato un nome, un termine che prima non conoscevo: l'alfabetizzazione organizzativa. Dopo ulteriori spinte da lei, ho finalmente scritto un documento di quindici pagine che descrive il mio pensiero sull'argomento: quali sistemi sono necessari per qualsiasi organizzazione, autorità o collaborativa, per funzionare bene; cosa è necessario per stabilire tali sistemi in un quadro collaborativo; e che cosa può fare un individuo che vuole operare in collaborazione con un'organizzazione non collaborativa.

E così iniziò una nuova e consapevole fase del mio lavoro con le organizzazioni: sostenere le persone, e soprattutto i leader, al loro interno nell'individuare quali sistemi hanno bisogno di ulteriore delucidazione, e lavorare con loro per impostare quei sistemi nei modi più allineati con loro scopo e con l'ideale di collaborazione. (Penso sia improbabile che io possa mai lavorare con un'organizzazione in cui i sistemi sono stabiliti intenzionalmente per non essere collaborativi, e non ho avuto il dilemma della scelta, dato che sono sempre stato invitato a sostenere più collaborazione, non Di meno.)

La sfida di passare alla collaborazione a tutti i livelli

Quando lavoro con organizzazioni e gruppi che cercano più collaborazione o per migliorare la funzione organizzativa, spesso tendo ad iniziare con il processo decisionale. Traggo questa priorità da diverse fonti. Uno è quello che ho imparato da Marshall Rosenberg, sviluppatore di Nonviolent Communication, che mi ha insegnato il seme di quanto fosse importante il processo decisionale. Quando si parlava di creare cambiamenti sociali, Marshall indicava la differenza tra ciò che chiamava cambiamento periferico e radicale. Ha illustrato questa differenza fornendo esempi di attivisti che focalizzano le risorse su questa o quella decisione (cambiamento periferico), solo per vederlo rovesciato più tardi per non trovare mai modi per trasformare le strutture fondamentali di come vengono prese le decisioni e da chi (cambiamento radicale) . Un corollario di questo era l'idea che la creazione di un chiaro sistema decisionale o la decisione su come vengono prese le decisioni era la decisione più importante per ogni organizzazione. Qualche tempo dopo, mi sono imbattuto nell'articolo di spartiacque di Donella Meadows intitolato "Punti di influenza: luoghi in cui intervenire in un sistema", che fornisce un'ampia spiegazione e illustrazione di quella stessa intuizione.

Marshall ha aggiunto un secondo pezzo che ha rafforzato la mia convinzione che se voglio supportare organizzazioni o team nel passaggio alla collaborazione, osservare come prendono le decisioni è una buona prima bozza. In parole semplici, Marshall suggerì che se un gruppo di persone desidera lavorare insieme in un modo che funzioni per tutti, è fondamentale che la decisione sul processo decisionale sia presa in collaborazione o in modo consensuale. Sono stato rincuorato sentendo che non era affatto necessario per ogni decisione da prendere consensualmente. Fintanto che tutti erano d'accordo su come sarebbero state prese le decisioni, una decisione unilaterale da parte di un piccolo gruppo di persone era del tutto coerente con il funzionamento collaborativo.

Il supporto finale per l'alto profilo che conferisco al processo decisionale deriva dalla mia esperienza nel settore. Non è mai mancato che le persone si sveglino e prendano nota quando menziono la serie di domande di base la cui risposta comprende un sistema decisionale: chi prende le decisioni? Chi fornisce input? Chi ne parla? Come e quando vengono prese le decisioni? Quando parlano con le persone, tendono a prendere un pezzo di carta e mi chiedono di ripetere le domande. Quando le menzionano nel contesto del lavoro organizzativo, queste domande spesso mandano una scossa nella stanza mentre i team riconoscono l'assenza di chiarezza sul processo decisionale nel proprio funzionamento organizzativo e diventano consapevoli dei suoi effetti.

Ho sostenuto, a vario titolo, organizzazioni e gruppi piccoli come due persone e grandi come 7.000; con un flusso di entrate che va da poche migliaia di dollari all'anno a sei miliardi; con qualsiasi cosa, dalle strutture gerarchiche di comando e controllo ai gruppi anti-autoritari completamente piani; con funzioni e scopi diversi, compresa la produzione tradizionale e la trasformazione sociale visionaria. Eppure in tutti, dove stavo guardando, ho trovato un impegno nella collaborazione che ha incontrato sfide significative, molte delle quali erano legate alla mancanza di chiarezza sui sistemi decisionali. Più lavoro con le organizzazioni, più divento chiaro che il passaggio alla collaborazione è squisitamente difficile, e che il processo decisionale e la leadership hanno tutto a che fare con questo.

Con questo post, sto lanciando una serie di riflessioni in corso sulle diverse organizzazioni con cui ho lavorato per illustrare con dettagli specifici dei miei esperimenti le sfide del ripristino del progetto collaborativo che è il nostro retaggio evolutivo. Anche se ho già scritto una buona parte del mio lavoro con le organizzazioni, spero, come me, che trovi istruttivo ascoltare i resoconti più specifici degli sforzi per stabilire una collaborazione in diverse organizzazioni.

Westvalve: una sfida per la personalità si fonde attraverso l'input sistemico

Westvalve è un nome che ho dato a un'organizzazione di produzione con cui ho lavorato di recente. L'amministratore delegato mi ha proposto di lavorare principalmente con un gruppo di alti dirigenti, appena sotto il livello di CEO, che si trovavano in uno stato di crisi derivante, come inizialmente pensava, dai limiti personali di uno dei leader chiave di quella squadra. Dopo aver ascoltato, in conversazioni private, da tutte le persone coinvolte, ho pensato che avrei avuto bisogno di visitare la loro organizzazione più volte per occuparmi del livello di difficoltà che hanno vissuto. Come si è scoperto, quella visita era sufficiente, almeno per ora. Mentre sedevamo nella stanza e chiedevo loro le semplici e basilari domande che ho delineato sopra, si rimboccarono le maniche per capire il loro contesto sistemico. La loro conclusione principale è stata che c'era un divario tra ciò per cui erano responsabili e quello su cui avevano l'autorità di prendere decisioni. Il loro seguito è stato quello di enumerare tutti i tipi di decisioni che sono necessarie per svolgere il proprio lavoro e se sono stati in grado di prendere queste decisioni all'interno del team o è stato necessario coinvolgere il CEO nel processo. Per ciascuno di questi ultimi, li ho invitati a considerare cosa, in particolare, volevano che l'amministratore delegato facesse ciò che avrebbe supportato la loro funzione di squadra. Degli esempi che ero presente per la discussione, mi è stato chiaro che una questione fondamentale era il divario tra l'intenzione di collaborare e l'abitudine di mantenere il controllo a livelli più alti rispetto a dove si svolge un'azione specifica.

Frederic Laloux/publisher Nelson Parker
Fonte: Frederic Laloux / editore Nelson Parker

Poco dopo aver terminato il mio lavoro con Westvalve, ho scoperto e letto le Reinventing Organizations di Frederic Laloux. Ciò che Laloux si proponeva di fare era identificare e quindi ricercare il funzionamento di organizzazioni realmente orientate agli scopi e autogestite. Ciò che amo del suo lavoro è che è stato in grado di prendere un numero di storie, avvincente in se stesso, e usarle per mostrare qualcosa al mondo che è al di là delle storie stesse. Se avesse scritto il libro come una serie di storie, non sarebbe stato così potente secondo me; è il fatto che ha arrangiato frammenti delle diverse storie sulla base dei principi specifici che condividono in comune, che ha tirato e articolato, che ho trovato molto stimolante. In effetti, il suo lavoro è stato una rivoluzione minore. Da vicino all'anonimato prima di auto-pubblicare il suo libro, Laloux ha acquisito un seguito entusiasta e sta annegando nelle opportunità di sostenere le organizzazioni che desiderano effettuare il cambiamento. Poiché sto ancora trovando incredibilmente difficile spiegare alle persone che sono immerse nelle strutture attuali la differenza fondamentale rappresentata da autogestione orientata allo scopo nel mondo, sono estasiato dal fatto che il libro esista come un puntatore a ciò che sembra in realtà.

Westvalve è piuttosto lontano da tutte le organizzazioni che Laloux ha studiato, sebbene l'impegno ufficiale per la collaborazione sia presente. Il divario è esattamente nei sistemi. Laloux lo chiama senza mezzi termini, come dice nel suo libro che tentare di creare il tipo di cambiamenti di cui sta parlando sarebbe una totale perdita di tempo senza il coinvolgimento attivo del CEO e senza il supporto del consiglio di amministrazione. Il cambiamento equivale a creare sistemi e processi che non lasciano il controllo in cima. In altre parole: l'amministratore delegato non può prendere decisioni in più e non meno di chiunque altro nei tipi di organizzazioni descritti da Laloux. La differenza è fondamentale e indica, ancora una volta, il significato dei sistemi. Il risultato di questo totale desiderio di rilasciare il controllo è che le organizzazioni autogestite che Laloux descrive sfacciatamente eliminano la maggior parte della gestione attraverso l'istituzione di team o altri meccanismi che mantengono le decisioni locali e disperse. Come risulta chiaro dalle descrizioni dettagliate, quando individui e team hanno il pieno potere di svolgere il loro lavoro e prendere tutte le decisioni rilevanti per il loro lavoro, semplicemente non è necessario gestire dall'alto, a qualsiasi livello. Il risultato? Il potere non è "condiviso" (sottintendendo che lo divida), né le persone sono "potenziate" (il che implica che è "dato" dall'alto); piuttosto, ognuno ha il pieno potere di prendere tutte le decisioni, a condizione che ricevano input (mai vincolanti) da parte delle persone interessate e di quelle con competenze rilevanti.

Per il CEO di Westvalve, il suo impegno per la collaborazione è del tutto coerente nel dire alla gente cosa fare. Come la stragrande maggioranza dei leader, considera la sua responsabilità prendere le decisioni necessarie per portare avanti l'organizzazione nella sua traiettoria di successo. Non fare errori. Sono assolutamente convinto che lui e molti altri al suo posto siano davvero interessati alla collaborazione anche quando prendono decisioni unilaterali. Sento che, per molti di noi, la nostra immaginazione su ciò che la collaborazione può essere come non è sviluppata a causa del contesto culturale in cui siamo stati immersi per così tanto tempo. In questa visione limitata, la collaborazione significa, in sostanza, che le persone arrivano a dire ciò che pensano (sicuramente un miglioramento rispetto alla mancanza di input) e la leadership superiore ascolta. In questi contesti, la collaborazione viene raramente considerata come qualcosa da rendere operativa nei dettagli, da implementare all'interno dei sistemi e da applicare in tutte le direzioni.

Eppure, anche all'interno di questa struttura, perché i membri del team facevano i compiti a casa e avevano una lista di tredici richieste chiare al CEO, e poiché si è impegnato a collaborare, ha accettato, e l'intera crisi per cui sono stato chiamato è stata evitata . Quindi capisci il significato di questo: quando sono stato chiamato per la prima volta, la crisi è stata presentata come un problema di personalità con uno dei membri del team, eppure la soluzione era strutturale al 100%.

Lo trovo immensamente speranzoso, perché funge da antidoto all'idea pervasiva che, per creare un cambiamento sistemico, gli individui all'interno del sistema debbano subire enormi cambiamenti personali. Non così. Come ha detto Laloux, e come ho visto molto chiaramente a Westvalve, il cambiamento del contesto sistemico in cui operano gli individui si traduce in cambiamenti nei comportamenti individuali senza necessariamente spostare l'atteggiamento individuale. Come ci avverte Laloux, un individuo ha bisogno di essere al livello pertinente dello sviluppo individuale, o il cambiamento collaborativo non può accadere. Tuttavia, il sollievo è enorme per me quando apprendo che non dobbiamo richiedere a migliaia di persone di sottoporsi a massicci progetti individuali che potrebbero non essere interessati ad intraprendere per ottenere un cambiamento. Avevo sospettato di sì, eppure leggendo su di esso e poi sperimentando ha fatto la differenza.

Permettetemi di ripetere, per me stesso e per voi: con i giusti cambiamenti nei sistemi in cui operiamo, il nostro comportamento può cambiare, è stato dimostrato che si sposta, senza impegnarsi in cambiamenti personali. (Questo vale in entrambi i modi: possiamo anche diventare cattivi e crudeli con notevole facilità nelle giuste circostanze, come attestano gli esperimenti di Zimbardo nel creare prigionieri e guardie dai suoi studenti Stanford.) Questo è un piccolo seme di speranza per me che potremmo ribaltare la situazione in cui ci troviamo, più rapidamente di quanto sarebbe necessario per raggiungere tutti i miliardi di persone che vivono oggi per creare una trasformazione individuale della coscienza. Perché questo è importante? Semplicemente perché, per me, il passaggio alla collaborazione è una parte vitale di ciò che potrebbe supportare la vita così come la conosciamo continuando sul nostro pianeta. Voglio che la vita continui.

Immagini: grafica di Dave Belden. Copertina del libro: Frederic Laloux, editore Nelson Parker.

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