Ridimensionamento, Rightsizing e Fantasizing

Mentre le risorse umane hanno sempre avuto ragione nel faticare a licenziare dipendenti per motivi di prestazioni o comportamenti inappropriati, nell'attuale economia volatile, è comune per i professionisti delle risorse umane essere altrettanto impegnati nella ristrutturazione organizzativa (meglio conosciuta a tutti sotto gli eufemismi di " ridimensionamento "o" diritti "). Nonostante i tuoi migliori argomenti contrari, non tutti i top manager comprendono gli effetti dannosi che i licenziamenti hanno sulla salute finanziaria e culturale a lungo termine delle loro organizzazioni. Inoltre, ritengono erroneamente che la riduzione del costo del lavoro comporterà una riduzione dei costi complessivi. Questa è una fantasia. La realtà è che una riduzione dei costi del lavoro attraverso il ridimensionamento di solito porta a maggiori spese per l'organizzazione, e ciò avviene per due motivi principali.

Quali sono i costi di manodopera esattamente?

In primo luogo, è importante sapere in che cosa consiste il costo del lavoro. Parte del calcolo, ovviamente, implica quanti soldi spende l'organizzazione per fornire ai dipendenti le loro retribuzioni, stipendi e benefici. La maggior parte dei manager pensa che sia qui che si possono ottenere risparmi sui costi se eliminano le posizioni. Tuttavia, questa è solo una parte dell'equazione. L'altra parte riguarda la produttività dei dipendenti, ovvero quanto i dipendenti effettivamente producono per quella determinata somma di denaro. Pertanto, i veri costi di manodopera sono calcolati come paga e produttività.

Affinché i datori di lavoro riducano i costi del lavoro, devono ridurre sia la retribuzione che la produttività oppure devono aumentare la produttività dei dipendenti. In altre parole, un'organizzazione può ridurre ciò che spende per i dipendenti, ma ciò comporta anche una diminuzione della capacità di fornire beni e servizi ai propri clienti. Al contrario, può mantenere gli stipendi dei dipendenti lo stesso e aumentare la produttività dei dipendenti. Quale opzione pensi che la maggior parte delle organizzazioni desideri davvero? Quale pensi che faccia la maggior parte delle organizzazioni?

Una seconda ragione per cui il taglio del costo del lavoro di solito non funziona a lungo termine ha a che fare con il vecchio detto: "ottieni quello per cui paghi". Se un'organizzazione riduce l'organico, i dipendenti restanti in genere devono recuperare il carico di lavoro e questa riduzione generalmente comporta costi maggiori per gli straordinari o il tempo di malattia (sì, c'è sempre più assenteismo dopo un ridimensionamento). Inoltre, a volte l'organizzazione assume lavoratori a basso reddito (magari dipendenti part-time o a contratto) con l'errata idea che risparmieranno i soldi dell'organizzazione. Tuttavia, questo costa all'organizzazione una perdita di produttività, perché questi lavoratori con meno retribuzione, meno esperti e più lenti di solito non sono produttivi quanto quelli che lasciano andare, almeno nel breve periodo. Tutto intorno al ridimensionamento è una brutta situazione, sia finanziariamente sia in termini di diminuzione del morale.

In qualità di professionista delle risorse umane, puoi fornire informazioni utili ai massimi dirigenti della tua organizzazione in merito ai costi reali del lavoro e a tutti i potenziali risparmi reali (o immaginari) di una riduzione in vigore. Se ti trovi in ​​un'organizzazione di produzione, queste informazioni possono essere prontamente disponibili dal dipendente, dalla macchina, dal pezzo fatto o dalla catena di montaggio. Nelle organizzazioni di servizi, come ospedali, scuole, negozi al dettaglio, servizi sociali o servizi finanziari, potrebbe essere necessario scegliere metriche specifiche per il proprio settore che catturerebbero la produttività. Gli esempi includono vendite per dipendente, carico del paziente per infermiere, rapporto studenti / insegnanti e volume del cliente per dipendente. Questi sono solo esempi e probabilmente avrai altre misure più rilevanti nella tua organizzazione specifica. Qualunque metrica tu scelga, presentare i costi effettivi per dipendente può aiutare i tuoi dirigenti a vedere l'errore nell'assumere la riduzione dell'organico è la loro unica opzione per ridurre i costi di manodopera.

Quando il downsizing accade nonostante le tue migliori argomentazioni

Potresti non avere sempre successo nel convincere i top manager a non ridurre il numero di dipendenti. In tal caso, è utile sapere come strutturare un evento di ridimensionamento che sia credibile per tutte le parti interessate, che preservi la produttività il più possibile e che riduca la probabilità di contenzioso post-downsizing da parte dei dipendenti interessati. Anticipare il caso peggiore nel ridurre il numero e il tipo di dipendenti ti aiuterà a preparare loro e la tua organizzazione per una transizione più fluida.

Una delle domande più importanti da porre al tuo team dirigenziale riguarda i loro obiettivi per quello che sperano che il downsizing si realizzi. Dopo aver identificato gli obiettivi di ristrutturazione, le organizzazioni devono identificare le funzioni lavorative e le competenze che saranno essenziali per il funzionamento dell'azienda dopo i licenziamenti. La chiave per un ridimensionamento di successo è utilizzare i licenziamenti come parte di un piano aziendale più ampio per penetrare in nuovi mercati, attirando così nuovi clienti e generando nuovi flussi di entrate.

Una volta stabiliti gli obiettivi iniziali e messo in atto il processo, il passo successivo consiste nel creare un comitato per decidere i criteri di licenziamento. Il gruppo dovrebbe includere un rappresentante di ogni parte interessata dell'organizzazione, nonché rappresentanti del maggior numero possibile di classi protette. Prima di creare i criteri di licenziamento, se la società è sindacalizzata, il comitato dovrebbe prima esaminare il Contratto collettivo di lavoro per vedere quali criteri sono già stati stabiliti ed esaminare eventuali politiche esistenti che possono influenzare il modo in cui si dovrebbe procedere per implementare i licenziamenti. Se nulla esiste o non esiste un sindacato, il comitato dovrebbe creare un sistema "multi-fattorizzato" che esamina diversi fattori, come la durata del servizio, il rendimento in un determinato periodo di tempo, l'esperienza lavorativa in varie posizioni e gli impiegati ' competenze trasferibili.

Un altro ruolo del comitato dovrebbe essere quello di valutare le decisioni di selezione per vedere se gli individui nelle classi protette sono colpiti in modo sproporzionato. Infine, il comitato dovrebbe istituire un comitato di ricorso per ascoltare eventuali lamentele dei dipendenti in merito alle decisioni, sia che si tratti di un sindacato o meno. Seguire le procedure di licenziamento appropriate non solo aiuterà a trasformare l'azienda in giro, ma potrebbe anche aiutare l'azienda a evitare costose controversie legali e mantenere la fiducia dei dipendenti durante questo difficile periodo di tempo … .come questa organizzazione:

Dopo l'11 settembre, le vendite della nostra azienda sono state drasticamente ridotte. Abbiamo avuto sedi in tutto il paese. Sebbene abbiamo fatto tutto il possibile per fare di più con meno, alla fine abbiamo dovuto chiudere tutte le nostre operazioni satellitari. L'obiettivo era di operare fuori sede. Abbiamo parlato del modo più efficiente per farlo. Sapevamo che avremmo dovuto spendere soldi per inviare risorse umane a queste sedi per condurre le riunioni di ridimensionamento, ma era la cosa giusta da fare. Quindi, abbiamo gradualmente chiuso ogni ufficio. Morale era giù, e gli altri luoghi stavano aspettando di sentire le notizie che avrebbero avuto un impatto su di loro. La produttività è stata girata, quindi abbiamo deciso solo di comunicare la nostra decisione finale e abbiamo pianificato di chiudere ogni posizione. Abbiamo offerto bonus di soggiorno, outplacement e pacchetti di uscita. Il nostro CFO è stato in grado di maturare per queste spese in un "secchio" diverso, permettendoci di fare la riduzione nel modo giusto. Abbiamo anche organizzato un lavoro equo. Ho chiamato tutti i datori di lavoro in ogni area che vedevo stavano assumendo, e ho detto loro della nostra situazione. Pensavano che fosse un'ottima opportunità e un modo libero per ottenere buoni candidati. Non dovevano fare pubblicità. Abbiamo persino concesso interviste sul posto in orario aziendale e, alla fine, tutti quelli che volevano un lavoro hanno trovato un lavoro. Abbiamo persino offerto delocalizzazione, dato che erano bravi, lavoratori addestrati. Alcuni decisero di tornare a scuola e perseguire un'altra carriera, alcuni in pensione, ma quelli che volevano lavorare trovarono lavoro. Le notizie locali sono venute fuori per fare una storia su un'altra azienda locale che ha cessato l'attività, ma quelli che hanno intervistato si sono complimentati con noi per quanto professionalmente abbiamo gestito la situazione. Abbiamo tenuto tutti in loop lungo la strada e abbiamo fatto tutto il possibile per aiutarli a rendere la transizione il più semplice possibile. Ad oggi, le persone commenteranno quanto bene sono stati trattati. Non c'era davvero la "cattiva volontà" di cui si sente spesso parlare dove si dice di chiamare un numero verde 800 per sentire un messaggio speciale, solo per sentirsi dire che sono licenziati e hanno 30 minuti per lasciare l'edificio!

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