Relazioni tra partner e CEO di Private Equity

Diana, principessa del Galles, era una giovane donna ingenua senza alcuna comprensione pratica sulla vita quotidiana come membro della famiglia reale. Sua suocera incoraggiò Diana a considerarla come mentore di Diana adattandosi alle dinamiche dell'essere un Reale.

Elizabeth aveva buone intenzioni. Elizabeth ha visto un problema con questa idea?

Come può la regina d'Inghilterra guidare la principessa del Galles su come gestire la regina!

La suocera di Diana ha avuto una vita intensa da regina. Quanto sarebbe stata disponibile Elizabeth per Diana se sua nuora avesse chiesto aiuto?

Diana avrebbe persino chiamato?

La Regina pensò che Diana avrebbe contattato lei. Ma Diana era giovane e piena di fiducia per la sua capacità di gestire le cose da sola.

Buone intenzioni, cattiva esecuzione.

Come nota Sally Bedell Smith nel suo libro sulla regina Elisabetta e la principessa Diana, tutte le parti avevano buone intenzioni. Quello che mancava era una progettazione pensata dell'intervento e l'eccellenza nell'esecuzione. Diana si fece strada nella vita da Reale in modi che si rivelarono tragici per sé e per i suoi figli. (Bedell Smith, 2012).

Nel nostro lavoro con società di private equity, il dramma Queen-Princess di Good Intentions Bad Execution viene ripetuto più e più volte nelle dinamiche tra i partner di private equity e gli amministratori delegati della portfolio company che non hanno mai gestito un Consiglio di amministrazione dominato da private equity.

Questo CEO è spesso un fondatore di un'azienda di successo. Quel CEO sa come gestire un Consiglio di amministrazione dominato da un fondatore. Questo CEO potrebbe anche essere il membro di una famiglia in un'azienda di prima o seconda generazione dominata dalla famiglia. L'amministratore delegato sa come gestire un consiglio di amministrazione dominato dalla famiglia.

I consigli di amministrazione dominati da private equity sono gli stessi?

Diana era elettrizzata dall'idea di essere una Royal. Gli amministratori delegati con cui lavoriamo sono entusiasti della convalida del loro successo commerciale attraverso un assegno scritto da una società di private equity. C'è una comprensione intellettuale che l'accettazione di questo controllo comporta anche l'accettazione di una perdita di indipendenza. L'amministratore delegato è ora solo uno dei tanti amministratori delegati che fanno parte del portafoglio di società dei partner di private equity.

L'accettazione intellettuale e il cambiamento comportamentale non sono la stessa cosa.

Quanto è grande questo problema?

Dal 2000 al 2007, i fondi di Private Equity (PE) PE hanno acquisito un totale di quasi 3.000 società negli Stati Uniti, con un valore di transazione totale superiore a $ 1 trilione. Utilizzando i dati di archivio delle 126 transazioni PE negli Stati Uniti tra il 1990 e il 2006, Gong & Wu ha documentato un tasso di rotazione del CEO del 51% entro due anni dall'annuncio pubblico della transazione (2011). Secondo gli autori, queste rimozioni sono di solito legate ai CEO che hanno perso la fiducia del consiglio di amministrazione dominato dal private equity. Non sono spesso legati alla società che ha superato l'amministratore delegato.

Se il 51% dei CEO viene rimosso entro due anni, quali sono le conseguenze?

Una conseguenza è la turbolenza e l'incertezza per i clienti.

Una seconda conseguenza è turbolenze e incertezza per i dipendenti.

Una terza conseguenza è dopo la scadenza del contratto di non concorrenza, l'impresa PE potrebbe aver curato il suo prossimo concorrente. Dopo tutto, l'amministratore delegato è stato uno dei motivi per cui la società ha scritto il controllo degli investimenti in primo luogo. Questi CEO hanno spesso una reputazione eccezionale nei loro settori.

Una conseguenza più preoccupante è il burn-out del private equity con il tempo richiesto per lavorare con amministratori delegati che non "ottengono" consigli di amministrazione dominati dal private equity. Poiché i partner PE invecchiano sempre più il tempo necessario per affrontare il comportamento dei CEO, iniziano a influenzare le decisioni di investimento nei confronti degli imprenditori seriali. Almeno gli imprenditori di serie comprendono le regole del gioco e hanno dimostrato la capacità di conformarsi a tali regole.

I partner PE riducono il loro stress al costo delle opportunità perse per gli investitori istituzionali. Dopo che tutte le potenziali opzioni di investimento sono state tolte dal tavolo quando gli investimenti sono di parte a favore degli imprenditori di serie. E dal momento che ci sono solo un'offerta limitata di amministratori delegati seriali di successo, le leggi della domanda e dell'offerta suggeriscono che ci sarà un premio posto su questi investimenti.

Questo articolo discuterà delle tecniche pratiche che i partner di Private Equity possono adottare con i loro nuovi CEO.

Codice della strada.

I consigli di amministrazione di Private Equity dominati hanno le loro regole uniche della strada, così come le grandi società pubbliche hanno le loro regole uniche sulla strada.

I partner di Private Equity possono aiutare i loro amministratori delegati evitando offerte di aiuto vaghe come ha fatto la regina con la principessa Diana. Fornire agli amministratori delegati specifiche tabelle di marcia su come lavorare con i consigli di amministrazione di PE. Di seguito forniamo un modello per tale mappa stradale. Supponiamo che la gestione di un Consiglio dominato da un fondatore non prepari gli amministratori delegati a gestire commissioni dominate dal private equity.

Sulla base del nostro lavoro di consulenza e con l'aiuto di alcuni favolosi partner PE, abbiamo elaborato alcune istruzioni:

1. Get Over It rapidamente. Ora hai una responsabilità formale in relazione al Consiglio di amministrazione. E i partner del PE in questo consiglio hanno una relazione formale di relazione con le istituzioni o le persone che hanno contribuito a finanziare il nostro investimento in te. Potresti aver amato la vita che hai avuto una volta: eri un grande pesce in un piccolo stagno. Adesso hai rapporti sulle relazioni. Risolvilo velocemente o dimettiti in silenzio. Nel nostro mondo, ognuno è responsabile verso qualcuno.

2. Naso In / Dita In. La frase "Nose In / Fingers Out" è un cliché comune nel governo societario: lasciare che il CEO esegua il business. Il consiglio di amministrazione dovrebbe concentrarsi sul porre domande. Lascia il CEO da solo. Ai board dominati da private equity, questo slogan non si applica. Gli investitori istituzionali e privati ​​si aspettano che i loro partner di private equity siano profondamente coinvolti negli investimenti. Le dita PE sono sempre in funzione. Non è un riflesso su di te se questo accade. "Se crediamo che il lavoro che stai facendo sia sulla buona strada, scoprirai che abbiamo ancora le dita nel tuo processo decisionale operativo. E se non ci fidiamo del lavoro che stai facendo, due delle nostre mani saranno subito sul volante! "

3. Rattle Our Cage. Ognuno conduce vite occupate. Spetta a te scuotere la nostra gabbia prima della prossima riunione del consiglio. Supereremo l'interruzione. Non riusciremo a essere tenuti al buio da te.

4. Porta a noi notizie negative al più presto. Con altri tipi di schede, è possibile che vi sia un intervallo di tempo sufficiente tra le riunioni per consentire all'utente di identificare un problema e quindi dichiarare che "il problema è risolto". Non lavoriamo in questo modo. Per quanto odiamo sapere cattive notizie, sentir parlare di cattive notizie a fine partita è ancora peggio per noi. Il ritardo del gioco è definito dal fatto che più di 24 ore passano tra l'essere a conoscenza del problema e noi ne abbiamo sentito parlare.

5. Organizzare l'Agenda del Consiglio per Priorità. Presso alcuni consigli di amministrazione di grandi società e in molte organizzazioni non profit, il Presidente / CEO manipola l'attenzione del Consiglio attraverso l'uso del processo di definizione dell'ordine del giorno: avere l'inizio del programma della riunione del Consiglio essere dominato da questioni di routine / procedurali; fare in modo che la metà delle riunioni del Consiglio sia dominata dalle presentazioni Show & Tell dei dipendenti; e lascia gli aspetti più controversi fino alla fine quando i membri del Consiglio sono preoccupati per la cattura di treni / aerei. Questa tattica non funzionerà con noi. Se non si pone il problema più controverso in cima all'ordine del giorno del Board, il partner PE nel Board si assicurerà che arrivi comunque.

6. Non incolpare gli altri. Ci imbattiamo come se ci aspettassimo la perfezione tutto il tempo, ma non crediamo davvero che qualcuno possa raggiungerlo. Se commetti un errore, rivelalo al più presto e dicci cosa hai imparato dall'esperienza. Dicci cosa hai imparato. Non incolpare gli altri. Tu sei quello con la massima responsabilità.

7. Il comportamento aggressivo passivo ti farà licenziare. Se dici "sì" ai nostri suggerimenti, è meglio che lo intenda. Non gestiamo bene gli amministratori delegati che ci dicono "sì" al nostro volto e poi implementano il "no".

8. Che cappello vuoi che ci indossi? Possiamo comportarci come se ci aspettassimo che tu avessi tutte le risposte, ma sappiamo che non lo fai. Siamo qui per fornire audit / supervisione. Non dimenticare che siamo anche qui per fornire consulenza / consiglio. Chiamaci Usaci come cassa di risonanza. Lo percepiremo come un segno di fiducia. Sii specifico per chiederci di mettere via i nostri cappelli di "controllo e supervisione". Chiedici in modo specifico di indossare i nostri cappucci di "consulenza e consiglio". La nostra modalità predefinita è di indossare i nostri cappelli di "controllo e supervisione". Chiederci un consiglio / un consiglio non è considerato un segno di debolezza.

Le otto fasi sopra illustrate aiuteranno gli amministratori delegati a gestire meglio i board dominati dal private equity.

Questi passaggi non sono facili da realizzare perché implicano disimparare le passate abitudini di successo. Come tutti sappiamo, disimparare è più difficile dell'apprendimento.

I CEO potrebbero trarre beneficio dall'allenamento esterno anche quando inizialmente dicono "Non ne ho bisogno:"

Il partner PE dovrebbe insistere su un allenatore nonostante le obiezioni del CEO?

Nella nostra storia di Elizabeth e Diana, abbiamo sottolineato che Elizabeth non poteva fornire a Diana suggerimenti confidenziali su come gestire la Regina e la sua famiglia. Vi sono limiti nella misura in cui un partner PE può fornire suggerimenti confidenziali su come gestire al meglio il partner PE e gli altri membri del consiglio di amministrazione.
Il miglior allenatore è qualcuno che non è il partner PE. Sarà un outsider che capirà le dinamiche dei Boards PE. La regina non può consigliare Diana su come gestire la regina.

Evitare le crisi significa risolvere i problemi prima che diventino acuti. La regina aveva buone intenzioni. Ma a lei mancava il tempo per raggiungere in modo proattivo Diana con regolarità. I partner PE diranno: "Sono a tua disposizione". La realtà è che sono spesso troppo occupati per raggiungere in modo proattivo.

Diana era troppo orgogliosa per chiedere aiuto. E i CEO saranno troppo orgogliosi per ammettere di aver bisogno di aiuto. Porta in un allenatore il mandato e il tempo per raggiungere in modo proattivo i CEO prima che le problematiche diventino problematiche.

Seguire le buone intenzioni con una buona struttura di intervento.

Molte grazie ai seguenti professionisti del PE per il loro aiuto in questo articolo: Brett L'Esperance di Sankaty, Larry Bero di JMC Venture Partners e Mike Ahearn, ex Greylock e Charles River Ventures.

Riferimenti:

Gong, JJ e Wu, SY (2011). Il turnover del CEO in private equity ha sponsorizzato acquisizioni con leva finanziaria. Corporate Governance: An International Review, 19 (3), 195-209.

Smith, SB (2012). Elisabetta la regina: dentro la vita di un monarca moderno. Random House Incorporated.

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