Perché la tipica recensione delle prestazioni è schiacciata in modo schiacciante

Anche il presupposto che i dirigenti valutino accuratamente senza pregiudizi riflette i pregiudizi

REUTERS/Andrew Boyers

Fonte: REUTERS / Andrew Boyers

Di David Rock e Beth Jones

La tradizionale performance review è un incontro riservato a porte chiuse tra non più di due persone. La ricerca suggerisce che è anche totalmente fuorviante.

Sebbene possiamo pensare che stiamo facendo valutazioni accurate e obiettive durante una revisione delle prestazioni, le scienze sociali e cerebrali hanno dimostrato che il pregiudizio è ancora presente nel cervello.

Gli studi, ad esempio, hanno indicato che fino al 62% del giudizio di un valutatore di un dipendente è un riflesso del valutatore, non della persona che viene rivista. Nonostante questo, i dati di un recente summit ospitato sulla gestione delle prestazioni hanno indicato che il 57% delle aziende non stava facendo nulla per rimuovere pregiudizi dalle proprie recensioni delle prestazioni. Non c’è da meravigliarsi se le aziende che premiano le recensioni tradizionali stanno rapidamente diventando dinosauri.

Eppure queste decisioni di valutazione sono tra i processi più importanti che un manager è invitato a fare e le conseguenze possono rendere o interrompere non solo i contributi di un dipendente a una squadra, ma una carriera. Scavando nella ricerca, è chiaro che il processo di revisione più intelligente richiede un approccio meno distorto: uno basato sul crowdsourcing.

Cosa dice la scienza

La tradizionale struttura di revisione presuppone che i leader che hanno seguito il comportamento di un dipendente in un determinato periodo di tempo siano le migliori autorità per giudicare se il dipendente abbia mancato, raggiunto o superato i propri obiettivi. Questa ipotesi in sé è parziale.

È un pregiudizio dell’esperienza, o la tendenza fin troppo umana a credere che le nostre interpretazioni del mondo costituiscano l’intera verità oggettiva. In realtà, le persone percepiscono il mondo in modo diverso l’uno dall’altro e nessuna interpretazione è oggettivamente corretta.

I pregiudizi dell’esperienza possono includere un falso consenso, nel quale assumiamo che più persone siano d’accordo con le nostre convinzioni di quanto non sia in realtà vero; il pregiudizio del punto cieco, in cui possiamo individuare pregiudizi in altre persone ma non in noi stessi; e molti altri. Tutti dimostrano che le esperienze isolate non sono sufficienti per ottenere un quadro completo della verità.

Pregiudizi come questi ci mettono nei guai per un paio di motivi. Il primo è che avvengono al di fuori del comportamento cosciente, quindi è difficile affrontarli da soli. Il secondo è che ci costringono a rifiutare le credenze delle persone che vedono le cose in modo diverso, dal momento che confondiamo le cose con le cose sbagliate.

Come condurre una revisione meno parziale

Per condurre revisioni più intelligenti, i manager dovrebbero sollecitare le prospettive di altre persone. Idealmente, queste saranno persone che non lavorano nella stessa veste del leader o pensano nelle stesse linee.

Il bias è incorporato nella funzione del cervello, il che significa che può essere protetto contro, ma non cancellato. Ognuno ha i propri pregiudizi soggettivi, ma esaminando le persone, è possibile avvicinarsi a una versione obiettiva e più rigorosa della verità. Un manager può cercare pattern nel feedback piuttosto che basarsi sulla propria visione singolare e parziale.

Certo, anche il feedback collettivo avrà un elemento di parzialità, ma se cinque su sette colleghi notano X su Tom, allora è ragionevole scommettere che Tom dovrebbe rivolgersi a X. È come cercare più opinioni per una diagnosi medica, o come un giornalista intervista una serie di fonti per arrivare ai fatti che contano per una storia.

I leader che consultano le recensioni di crowdsourcing possono chiedere del valore di una persona al di fuori delle tipiche metriche “chiave”, al fine di ottenere una comprensione più completa e qualitativa dei ruoli che la persona svolge. Forse un membro della squadra che ha mancato il suo obiettivo di vendita ha effettivamente sollevato diverse altre persone per raggiungere i loro obiettivi. Un manager avrebbe perso questa intuizione a meno che non chiedesse in giro.

Sul suo volto, questo potrebbe sembrare una violazione della privacy – Le recensioni delle prestazioni dovrebbero essere riservate, vero? – ma, in realtà, pubblicizzare i lavori di raccolta dei dati a proprio favore.

I benefici a lungo termine di chiedere in giro

Il primo beneficio delle recensioni di crowdsourcing è che i candidati si sentono più a loro agio sapendo che il loro buon lavoro sarà visto. Avere più sostenitori generalmente si traduce in maggiori elogi. Ma le persone possono anche fare affidamento sull’intero team che è ritenuto responsabile nel lungo periodo. Chiedere in giro dà ai leader un’informazione supplementare che potrebbe esporre che i dipendenti apparentemente competenti sono in realtà sottoperformanti.

Affinché le recensioni di crowdsourcing siano efficaci, è essenziale che i manager informino i loro team prima di esaminare i cicli in cui altri verranno interrogati in merito alle prestazioni. Ciò crea una pressione sociale positiva per fare bene, oltre ad aumentare la trasparenza all’interno di un’organizzazione.

Beth Jones è Lead Consultant e David Rock è direttore del NeuroLeadership Institute.

Questo articolo è originariamente apparso su Quartz.

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