Perché la gestione dello stress ridotto porta a una maggiore produttività

Sovente, molti di noi dicono che non amiamo lo stress. Ma spesso ci aggrappiamo inconsciamente a questo, pensando: questo è il modo in cui i veri leader agiscono .

Stress e ho avuto una relazione lunga e complicata. All'inizio della mia carriera, spesso mi sembrava che il mio stile di gestione silenzioso, naturalmente a basso stress, fosse un ostacolo al progresso.

Molti anni fa, essendo un giovane considerato ai ranghi esecutivi di un'azienda Fortune 500, mi sono ritrovato ad avere la stessa strana conversazione, con solo piccoli cambiamenti nel fraseggio, con diversi dirigenti in diverse occasioni. Nel discutere il mio futuro, il dialogo è andato così:

Dirigente anziano: "Semplicemente non so voi. Non riesco a metterci il dito sopra, ma non sembri un manager. Semplicemente non sembri un materiale esecutivo. "

A cui normalmente risponderei: "Perché – cosa ti fa dire questo?"

La risposta sarebbe: "Non so … sembri troppo tranquillo, troppo dolce, troppo calmo, non abbastanza autorevole".

All'epoca gestivo progetti importanti come il rapporto annuale dell'azienda, lavorando con CEO, CFO e simili, quindi mi chiedevo: "Ma non ha più senso non giudicare la mia personalità, ma giudicare i risultati? Le persone generalmente amano lavorare per me? Ottengo le cose? "

E la risposta conclusiva sarebbe: "Sì, è vero, ma ancora non lo so …".

Sono arrivato a pensare al mio stile rilassato, a basso stress come una disabilità gestionale, una malattia gestionale di basso grado ma cronica che ho dovuto superare se avessi avuto successo. (Alla fine ho finito per lavorare in gestione per oltre due decenni e diventare vice presidente.)

Wikimedia Commons
Dipinto di Heinrich Vogeler, 1928.
Fonte: Wikimedia Commons

Ma non si tratta di me: si tratta dell'obiettivo che usiamo abitualmente per vedere il talento manageriale. Nei miei decenni di attività ho lavorato con e osservato una dinamica simile di volta in volta: il classico tipo A di alto numero di ottano (aggressivo, impaziente, con alti livelli di stress) si concludeva spesso con i migliori ruoli di leadership mentre il classico tipo B di volume inferiore ( calmo, paziente, più rilassato), che tuttavia erano estremamente capaci, finirono in posizioni inferiori. Quando si tratta di valutazione del talento, sembra che tendiamo a prendere decisioni con i paraocchi, inadempiendo a un modello atteso di leadership ad alta intensità e ad alta intensità.

Ci sono due grossi problemi con questo. Innanzitutto, quando il comportamento di tipo A deselezionato crea un ambiente persistentemente stressante per il team, è una ricetta per il disimpegno dei dipendenti. Sì, ci sono individui di Tipo A che sono tra le persone più ammirevoli che ho avuto il privilegio di sapere: brillante, illimitata energia – acuti giudici di carattere che hanno ottenuto prestazioni fuori dagli schemi. Ma conosciamo anche manager ad alta intensità che possono contare su un progetto difficile ma che lasciano dietro di sé una scia di corpi. In definitiva, non è un modello efficiente a lungo termine. Idealmente, i dipendenti vorranno tornare per più la prossima settimana, e nelle settimane e nei mesi successivi. Nel corso del tempo, uno stile gestionale cronicamente stressato genera burnout e fatturato. La migliore gestione è sostenibile. Lo stress non lo è. I manager con alti livelli di stress trasmettono lo stress agli altri. Tutti nella loro orbita immediata lo sentono, e il semplice fatto è che le persone non fanno il loro lavoro migliore mentre sono ansiosi.

In secondo luogo, è sfortunato per tutti i manager di tipo B potenzialmente eccellenti che vengono trascurati perché non hanno guadagnato il loro distintivo di merito di stress. Questo può frustrare individui di talento, specialmente se hanno un insieme di abilità interpersonali che si prestano a costruire relazioni forti e guadagnando la lealtà degli altri. E dal punto di vista di un'organizzazione, i gestori eccezionali non sono esattamente in un'offerta così abbondante che possiamo permetterci di limitare inutilmente il pool.

La maggior parte di noi, ovviamente, non sono esclusivamente personalità di tipo A o di tipo B, ma possiedono elementi di entrambi. Possiamo coltivare coscientemente la calma, abbassando un po 'il volume A mentre alzi l'interno B.

Ciò comporta cambiamenti sia fisici che emotivi; gli effetti benefici sono stati ben documentati da Drs. Meyer Friedman e Ray Rosenman hanno iniziato a identificare e definire personalità di tipo A e di tipo B negli studi di cardiologia negli anni '50. Allo stesso tempo, c'è un effetto a catena: un ambiente di lavoro a stress ridotto viene invariabilmente accolto dai dipendenti. Un comportamento più rilassato, a volte presumibilmente neutrale, può portare a migliori risultati di leadership.

A questo punto ricordo ancora una discussione che ho avuto anni fa con un dirigente del marketing sportivo che mi ha segnalato. Era molto esperta e capace e si era stancata di quello che considerava il mio coinvolgimento eccessivo nelle sue operazioni. (A dire il vero, i manager di tipo B non sono immuni dall'essere caduti in microgestioni occasionali!) "Sai, quando gestisci persone creative", mi disse, "otterrai i migliori risultati se gli dici solo di dire loro cosa fare, non come farlo Basta dare una buona direzione strategica e poi far loro capire il modo migliore per risolvere il problema. "Quando mi sono spostato all'indietro è andata avanti, con rinnovata energia e produttività. Era un buon consiglio e l'ho usato spesso, quando le circostanze lo richiedevano.

Naturalmente, uno stile di gestione di tipo B a basso stress deve essere combinato con standard elevati e un forte orientamento ai risultati. Un approccio a basso stress non ti porterà da nessuna parte, tranne che probabilmente fuori da un lavoro, se combinato con bassi risultati. Ma se supportati da un solido impegno per la qualità e l'eccellenza e supportati da dipendenti motivati ​​che apprezzano meno stress nella loro vita lavorativa, questa è una combinazione altamente produttiva.

Questo articolo è apparso per la prima volta in Harvard Business Review.

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Victor è l'autore di The Type B Manager: leader in un mondo di tipo A (Prentice Hall Press).

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