Perché abbiamo bisogno di leader più empatici e compassionevoli

Più che mai, abbiamo bisogno di leader empatici e compassionevoli. Recenti studi hanno dimostrato che, al contrario di qualche saggezza convenzionale, i leader empatici e compassionevoli sono forti e coraggiosi; promuovono la fiducia e la collaborazione; promuovere il benessere negli altri; e allo stesso tempo, producono risultati positivi.

Ogni giorno, in politica, nelle nostre istituzioni e affari, vediamo l'esatto opposto dei leader empatici e compassionevoli – individui narcisisti, egoisti e assetati di potere – che creano il caos nella nostra società.

Ai dirigenti delle business school, alle organizzazioni e alla politica viene insegnato a guidare con la testa e non con il cuore. Ci si aspetta che i leader siano uomini d'affari strategici, razionali, duri, che si concentrano sui risultati. Tuttavia, recenti ricerche su leader di successo e gli attuali turbolenti periodi economici e sociali richiedono uno stile diverso di leader, che mostra gentilezza, compassione ed empatia.

Leader tossici e culture del lavoro tossico

Nel mio nuovo libro, Eye of the Storm: in che modo i leader consapevoli possono trasformare luoghi di lavoro caotici , descrivo lo stato tossico di molti luoghi di lavoro, spesso come conseguenza dell'influenza dei loro leader. Ai dirigenti delle business school, alle organizzazioni e alla politica viene insegnato a guidare con la testa e non con il cuore. Guida, direttive, stili di leadership coercitivi possono spostare le persone e ottenere risultati a breve termine, ma la dissonanza che crea è associata a relazioni tossiche ed emozioni come rabbia, ansia e paura. Nel mio lavoro, vedo una crescente prevalenza di leader che si impegnano nel parlare spazzatura, o "chiacchierare", sui loro avversari o concorrenti e sotto lo stress per i risultati, e tornare a uno stile di leadership autoritario. Inoltre, questi tipi di leader vedono spesso il loro lavoro come una forma di guerra, o una competizione atletica completa di un appropriato gergo. Dobbiamo solo guardare ai leader politici impegnati nei cicli elettorali per vedere la discesa nell'assassinio di personaggi e gli attacchi personali al barilotto.

Secondo Lynn Taylor, autore di Tame Your Terrible Office Tyrant , il cattivo comportamento del boss sembra essere pandemico e ora, un nuovo sondaggio rivela che i capi auto-orientati sono più diffusi che mai. In un sondaggio commissionato da Taylor a 1.002 adulti, l'86% degli americani pensava che troppo spesso i cattivi comportamenti dei boss volassero sotto il radar fino a quando non fosse troppo tardi, interessando troppe persone. Secondo uno studio precedente, il 70% dei lavoratori ha affermato di ritenere che i dipendenti debbano stare attenti a tenere testa ai loro capi abusivi o che potrebbero perdere il lavoro. Uno studio nazionale di cinque anni ha confrontato tratti cattivi, infantili, tra cui testardaggine, auto-orientato, eccessivamente esigente, impulsività, interruzione e capriccio nei padroni tra il 2004 e il 2009, e ha trovato "auto-orientato" arricchito del 50% il primo posto in quel periodo. Nello stesso studio condotto da una società di ricerca globale, sette americani su 10 hanno detto che "capi e bambini con troppa potenza agiscono allo stesso modo".

Ricercatori svedesi, guidati da Anna Nyberg presso lo Stress Institute di Stoccolma, hanno pubblicato uno studio sul Journal of Occupational and Environmental Medicine sulla questione del comportamento dei leader e della salute dei dipendenti. Hanno studiato più di 3.100 uomini in un periodo di 10 anni in ambienti di lavoro tipici. Hanno scoperto che i dipendenti che avevano manager incompetenti, sconsiderati, riservati e non comunicativi, avevano il 60% in più di probabilità di subire un infarto o altre patologie cardiache potenzialmente letali. Nyberg ha dichiarato: "per tutti coloro che lavorano sotto manager che percepiscono comportarsi in modo strano o che non capiscono e si sentono stressati, lo studio conferma che questo si trasforma in rischio per la salute".

Secondo un sondaggio del Workplace Bullying Institute, un sorprendente 37% dei lavoratori americani – circa 54 milioni di persone – è stato vittima di bullismo al lavoro. Le conseguenze di tali organizzazioni di costi di bullismo hanno ridotto la creatività, il morale basso e l'aumento del fatturato. Secondo l'Istituto, il 40% degli obiettivi di bulling non ha mai comunicato ai propri datori di lavoro, e di quelli che lo hanno fatto, il 62% ha riferito di essere stati ignorati. Secondo un'indagine di Zogby International, quasi il 50% dei lavoratori statunitensi riferisce di aver assistito o assistito a una sorta di bullismo, abusi verbali, insulti, minacce, urla, sarcasmo o ostracismo. Uno studio di John Medina ha dimostrato che i lavoratori stressati dal bullismo hanno registrato un peggioramento del 50% nei test cognitivi. Altri studi stimano i costi finanziari del bullismo a oltre $ 200 miliardi all'anno.

Pier M. Forni, autore di The Civility Solution: What To Do When People Are Rude e direttore di The Civility Initiative presso la Johns Hopkins University dice: "Nell'odierno americano, l'inciviltà è in mostra di spicco: nelle scuole, dove il bullismo è pervasivo; nei luoghi di lavoro, dove un numero crescente è più stressato dai colleghi rispetto al loro lavoro; sulle strade, dove la furia della strada muore e uccide; in politica dove l'intolleranza stridente prende il posto di un dialogo sincero; e sul web, dove gli uomini controllano le loro inibizioni alla porta digitale. "Gary Namie, psicologo e co-fondatore di The Workplace Bullying Institute, sostiene:" Come possiamo fermare il bullismo a scuola, sul posto di lavoro, in politica? , quando è così vicino al nostro carattere nazionale in questo momento? "

Siamo nella mentalità di un paradosso sotto forma di un divario tra il modo in cui i leader sono definiti da centinaia di studi di leadership e sondaggi di dipendenti – collaborativi, compassionevoli, empatici – e i leader in realtà finiscono per scegliere, controllando, spesso autoritari, narcisistico, a volte psicopatico e, al minimo, dominante. E sono invariabilmente maschi. Nel suo nuovo libro, Leadership BS, Jeffrey Pfeffer afferma, basandosi sulle sue ricerche, "ci sono prove schiaccianti di luoghi di lavoro pieni di impiegati disattesi e insoddisfatti che non si fidano dei loro leader e il cui desiderio, spesso espresso, è di lasciare il loro attuale datore di lavoro. ”

Prosegue dicendo che il fallimento dei leader ha portato "un enorme tributo psicologico e persino fisico ai dipendenti da prepotenti, capi abusivi e ambienti di lavoro pieni di molteplici fonti di stress." Pfeffer dice che la nostra tendenza a continuare la mitologia di superperformers, costruire leader per essere più grandi della vita alimenta il desiderio di leader narcisistici e / o autoritari.

Nel mio articolo su Psychology Today , "Un ritorno a 'Treat'em Mean and Keep'em Keen' Management", descrivo come alcuni esperti di management e osservatori sostengono ancora l'approccio autoritario e aggressivo alla gestione come formula per la produttività. Recentemente c'è stata una raffica di articoli che promuovono l'idea che i dipendenti vogliono ricevere "critiche costruttive" o "feedback negativi" e che i dipendenti preferiscono "l'amore duro" dei manager. Tali affermazioni sono retrograde e ignorano le recenti ricerche neuroscientifiche e motivazionali che mostrano chiaramente feedback positivi e incoraggiamento a migliorare le prestazioni.

Ad esempio, un articolo del blog Harvard Business Review di Jack Zenger e Joseph Folkman argomenta, sulla base dei dati dell'indagine "dare un feedback negativo tende alla dimensione più evitata" del feedback, basato sulla conclusione che "feedback negativo (reindirizzamento), se consegnato in modo appropriato , è efficace nel migliorare le prestazioni. "Tale conclusione è un grande passo avanti. In realtà, non vi è alcuna prova a supporto della proposizione che un feedback correttivo o "costruttivo" migliori le prestazioni. E la riserva data da Zenger e Folkman – "se consegnato in modo appropriato" lascia un buco nell'argomento grande quanto il Grand Canyon. Molti studi di ricerca hanno dimostrato che pochi manager sanno come fornire un feedback positivo appropriato, per non parlare di negativi o di "feedback costruttivi".

Analogamente, Laura Stack, scrivendo in HR Insights, afferma: "La critica può essere difficile da ascoltare, ma il dolore ci aiuta a imparare e migliorare noi stessi" e, "Quindi ascolta e agisci sulle critiche costruttive" e suggerisce ai suoi lettori semplicemente "assorbi con calma le critiche gentilmente". E Jacquelyn Smith, scrivendo su Forbes , delinea "8 feedback negativi sui modi possono portare a un maggiore successo sul lavoro".

In un articolo sui problemi di gestione, l' autore Nic Paton sostiene che "è difficile per i taskmaster che non hanno paura di battere la frusta per ottenere il lavoro che è più apprezzato dai dipendenti", citando uno studio dell'Istituto britannico di leadership e gestione di 1.500 manager. Tuttavia, la conclusione non è stata raggiunta sulla base del modo in cui i dipendenti si sentivano a riguardo. Paton prosegue citando uno studio dell'Università di Chicago di Steven Kaplan che suggeriva di preferire i CEO "hard-nosed". Tuttavia, quando si esamina attentamente lo studio, si deve notare che lo studio si riferisce solo alle società VC e "buyout", che presenta una dinamica molto diversa dalla maggior parte della ricerca che identifica le abilità interpersonali positive come tratto chiave del successo capi.

Mentre queste prospettive possono essere leggermente interessanti e ci richiamano indietro di mezzo secolo alle teorie di gestione che supportano il comando e il controllo o l'approccio "carota e bastone" al management, sono difficilmente in linea con l'enorme quantità di ricerche contrarie. Il feedback costruttivo, che di solito è critico, raramente aiuta chiunque, e di sicuro raramente migliora le prestazioni dei dipendenti sul lavoro. Nel suo articolo sull'Harvard Business Review , Tony Schwartz, Presidente e CEO di Energy Project, e autore di Be Excellent At Anything, dice che quando sentiamo la frase di qualcuno, "ti dispiacerebbe se ti fornissi un feedback?" ciò che in realtà significa per la maggior parte di noi è "ti dispiacerebbe se ti dessi un feedback negativo", avvolto nelle sembianze di una critica costruttiva, che tu lo voglia o no.

Perché i dipendenti lasciano il lavoro? Leigh Branham, autore di 7 dipendenti Hidden Reasons Lasciati analizzare oltre 20.000 sondaggi anonimi chiedendo ai dipendenti perché hanno lasciato il loro ultimo lavoro. Sebbene la maggior parte dei dirigenti creda che la retribuzione sia la ragione principale per cui le persone si licenziano, Branham ha scoperto che la ragione numero uno in realtà è "perdita di fiducia e fiducia nei leader senior". E tale perdita di fiducia è spesso correlata ai capi abusivi. E uno studio condotto dal Center for Advanced Human Resource Studies ha concluso "Non c'è dubbio che l'impegno dei dipendenti può essere rafforzato dall'equità e dai relativi elementi, così come l'impegno dei dipendenti può essere indebolito dall'ingiustizia e simili. Con l'evolversi della forza lavoro e del luogo di lavoro, le organizzazioni potrebbero scoprire che, per vincere la "guerra per il talento", devono prima vincere la battaglia per i cuori dei dipendenti ".

Il caso di empatia e compassione

Potrebbe essere utile qui fare alcune distinzioni tra empatia, compassione e simpatia.

Simpatia significa la sensazione di cui ti preoccupi e ti dispiace per i problemi, il dolore, la sfortuna di qualcun altro. L'empatia è una sensazione molto più profonda e può essere definita come la sensazione di comprendere e condividere i sentimenti e le emozioni di un'altra persona. La compassione può essere definita come un sentimento di profonda compassione e dolore per un altro che è colpito dalla disgrazia, accompagnato da un forte desiderio di alleviare la sofferenza, con l'accento sul desiderio di agire.

Dachel Keltner, psicologa dell'Università della California e autrice di Born to be Good: La scienza di una vita significativa, e alcuni dei suoi colleghi stanno costruendo il caso che gli umani sono le specie dominanti di successo a causa del nostro compassionevole, gentile, altruista e tratti nutritivi. Uno di questi studi ha dimostrato che molte persone sono geneticamente predisposti per essere empatici. "La nuova scienza dell'altruismo e le basi fisiologiche della compassione stanno finalmente recuperando le osservazioni di Darwin circa 130 anni fa che la compassione è il nostro più forte istinto", sostiene Keltner. Jonathan Haidt, autore di Righteous Mind, riflette la visione di Edward O. Wilson, David Sloan Wilson e altri che sostengono che quando i gruppi di animali competono, sono i gruppi coesivi, cooperativi, internamente altruistici che vincono e trasmettono i loro geni.

Frans de Waal è autore di The Age of Empathy: Lezioni della natura per una società più gentile . De Waal è un biologo, professore di psicologia e direttore del Living Link Center presso l'Emory University. Nel 2007, la rivista Time lo ha selezionato come una delle persone più influenti del mondo. L'illustre scienziato dice che è da lungo tempo che abbiamo abbandonato le nostre convinzioni sulla natura umana – proposte da economisti e politici – che la società umana è modellata sulla lotta perpetua per la sopravvivenza che esiste in natura. De Waal dice che questa è solo una proiezione da parte nostra. La natura è piena di esempi di cooperazione ed empatia.

L'empatia, spiega de Waal, è il collante sociale che tiene insieme la società umana. Sostiene che la ricerca moderna di psicologia e neuroscienze supporta il concetto che "l'empatia è una risposta automatica su cui abbiamo un controllo limitato". Indica il fatto che molti animali sopravvivono non eliminandosi a vicenda, o mantenendo tutto per se stessi, ma per collaborando e condividendo. Dato tutto ciò che sappiamo sull'empatia in altre specie animali, perché continuiamo a vedere l'esistenza umana, in particolare negli affari, come una lotta per la sopravvivenza, con vincitori e vinti? De Waal lo chiama il "mito dell'origine macho" che insiste sul fatto che la specie umana ha intrapreso una guerra su se stessa come millenni come riflesso della nostra vera natura. Ciò che è stato ignorato è il fatto che l'empatia è stata evidente durante tutto questo tempo. De Waal indica una massa di esempi di sacrificio, empatia, cooperazione ed equità negli esseri umani e nelle specie di altri animali.

Che empatia non è

L'empatia non è una debolezza. Al contrario, i leader empatici spesso trascorrono molto tempo ad ascoltare il dolore e la sofferenza degli elettori. Farlo e rimanere positivi e ottimisti richiede una grande forza d'animo. Anche l'empatia non sta cedendo in ogni preoccupazione o paura di coloro che servi. I leader devono mantenere la loro determinazione e non possono chiacchierare su molte decisioni. Altrimenti, i seguaci perderanno la fiducia e saranno incerti sulla direzione che un leader prenderà. L'empatia è la capacità di ottenere un'intuizione o riconoscere le emozioni degli altri. L'empatia non significa che viviamo emozioni di altre persone, ma significa che comprendiamo le emozioni degli altri dalle nostre esperienze. L'empatia non significa che uno possa identificarsi con un altro, annullando così la propria personalità, ma entrare nella sua mente e nella sua anima per capire come percepisce la realtà. È basato sull'apertura ai sentimenti degli altri, sulla capacità di leggere le informazioni dai canali non verbali.

Leader empatici e compassionevoli

Nel mio articolo "Perché la gentilezza dovrebbe essere una caratteristica di leadership richiesta", nella National Post, dissi, "le cosiddette" soft-skill "o caratteristiche, come la gentilezza, l'empatia e la compassione nei leader sono state spesso viste come punti deboli. "In realtà sono punti di forza. Annie McKee e Richard Boyatzis, nel loro libro, Resonant Leadership, sostengono che "La ricerca dimostra che emozioni positive come l'empatia e la compassione hanno un effetto decisamente costruttivo sul funzionamento neurologico, sul benessere psicologico, sulla salute fisica e sulle relazioni personali".

Christina Boedker della Australian School of Business ha condotto uno studio di ricerca sul legame tra leadership e performance organizzativa e ha raccolto dati da oltre 5600 persone in 77 organizzazioni. Ha concluso che, tra tutti i vari elementi di un business, la capacità di un leader di essere empatica e compassionevole, "di capire i motivatori, le speranze e le difficoltà delle persone e di creare il giusto meccanismo di supporto per permettere alle persone di essere brave come loro può essere, "ha avuto la più grande correlazione con la redditività e la produttività, ha concluso Boedker. La ricerca di Boedker era coerente con quella di Geoff Aigner, direttore della Social Leadership Australia e della facoltà della Australian School of Business. Nel suo libro Leadership Beyond Good Intentions: ciò che serve per fare davvero la differenza, sostiene che il buon management è in definitiva un atto di empatia e compassione.

William Baker e Michael O'Malley, autori di Leading With Kindness sostengono che la pratica della gentilezza nelle aziende ha un impatto positivo sui risultati economici di fine linea. Sostengono che uno stile di gestione, che potrebbe essere chiamato trasformazionale, che ha questi tratti – compassione, empatia, integrità, gratitudine, autenticità, umiltà e umorismo – migliora le prestazioni dei dipendenti e la fidelizzazione dei dipendenti.

Ernest J. Wilson II e i suoi colleghi della Annenberg School for Communication and Journalism della University of Southern California hanno attraversato gli Stati Uniti e hanno viaggiato in altre nazioni chiedendo ai dirigenti aziendali quali attributi devono avere i dirigenti per avere successo nell'odierna economia digitale globale.

Hanno riferito i risultati delle loro ricerche ad altri leader, che hanno identificato l'empatia come il più importante dei cinque attributi di leadership che avevano scoperto. E questo entusiasmo per l'empatia tra uomini d'affari attraversa i confini. Non solo dirigenti di intrattenimento a Los Angeles e leader IT a Manhattan, ma anche professionisti della PR a Shanghai e uomini d'affari e investitori digitali riuniti nel Jockey Club di Pechino hanno riconosciuto l'enorme importanza dell'empatia. Così fecero nascere fondatori a Roma e professionisti della pubblicità a Parigi.

Manfred Kets de Vries, Distinguished Professor clinico di Sviluppo della leadership e cambiamento organizzativo INSEAD sostiene in un articolo di Harvard Business Review che "l'empatia migliora la nostra capacità di ricevere ed elaborare le informazioni e di trovare soluzioni. L'empatia rafforza i legami di fiducia ed è la base del nostro intrinseco senso di giustizia. In particolare, l'empatia con il negativo, cioè con le emozioni dietro le azioni spiacevoli o distruttive di qualcuno, può fornire indizi sul comportamento. L'empatia ha svolto un ruolo chiave nell'evoluzione umana come meccanismo per migliorare la cura e la protezione dei genitori. In effetti, gran parte della nostra capacità di empatizzare deriva dalle esperienze infantili con i genitori e altri operatori sanitari. "

Kets de Vries sostiene che sembra esserci anche una componente neurologica dell'empatia. La valuta chimica dell'empatia è controllata da un gruppo di neurotrasmettitori – endorfine, dopamina, serotonina e ossitocina – che ci ricompensano facendoci sentire bene. In particolare, l'ossitocina (nota anche come "ormone dell'amore") sembra svolgere un ruolo importante nel legame sociale, rendendoci, tra le altre cose, più sensibili alle emozioni degli altri. I dirigenti empatici sono più bravi nella gestione delle relazioni. Stabiliscono ambienti sicuri in cui le persone possono esprimere speranze e paure. Poiché è "contagiosa", l'empatia contribuisce a migliorare la negoziazione, la collaborazione e la risoluzione dei conflitti. L'empatia gioca un ruolo importante nella formazione efficace del gruppo. Quando l'espressione di empatia è parte della cultura di un'azienda, il suo livello di stress sarà più basso. Tutti questi vantaggi portano a una forza lavoro più impegnata con una maggiore motivazione a superare le aspettative.

Un nuovo studio condotto da ricercatori della Wharton School della University of Pennsylvania e della George Mason University School of Business ha trovato una chiara correlazione positiva tra comportamento compassionevole, soddisfazione lavorativa e successo aziendale. I loro risultati sono stati pubblicati sulla rivista Administrative Science Quarterly.

Uno studio del 2011 su 6.731 manager provenienti da 38 paesi dal Center for Creative Leadership ha anche rivelato prestazioni forti da parte di capi empatici, dicendo che "costruiscono e mantengono in modo efficace le relazioni".

I lavoratori contemporanei "vogliono un senso di connessione", come offrono i manager empatici, Adam Waytz, ricercatore di empatia e professore associato presso la Kellogg School of Management della Northwestern University. Eppure, poche aziende misurano scientificamente i risultati di questa formazione, aggiunge. Almeno una misura suggerisce che l'empatia aumenta anche i risultati aziendali. Le prime 10 imprese tra le 160 in un Global Empathy Index del 2015 hanno generato il 50% in più di reddito netto per dipendente rispetto al minimo 10. L'indice ha analizzato fattori come il modo in cui le aziende trattano i lavoratori e comunicano con i clienti.

L'organizzazione Businessolver ha sviluppato un nuovo Workplace Empathy Monitor, che ha esaminato oltre 1.000 CEO, professionisti delle risorse umane e dipendenti. Questo studio di apertura degli occhi ha scoperto che c'è un divario tra il modo in cui i leader empatici percepiscono se stessi e come i loro messaggi e le azioni sono percepiti dai dipendenti. Questo divario può portare a una diminuzione della soddisfazione e ad abbassare i livelli di impegno, per non parlare del turnover dei dipendenti e del morale basso. I dipendenti vogliono che le loro priorità, aspettative e bisogni siano ascoltate e comprese dalla loro leadership, ei leader stanno lottando con ciò che devono fare e dicono che mostrano empatia per i loro dipendenti.

Secondo la ricerca di Businessolver, i dipendenti hanno più probabilità di prendere e mantenere un lavoro presso un'organizzazione che percepiscono come empatica. Anche i consumatori sono più desiderosi di fare affari con un'organizzazione che pensano sia empatica. Tra i risultati dello studio sono:

  • Solo il 24% degli americani ritiene che le organizzazioni siano empatiche rispetto al 60% dei CEO.
  • Il 31% dei dipendenti ritiene che il profitto sia tutto ciò che conta per la propria organizzazione e che la propria organizzazione non si preoccupi dei dipendenti.
  • 1 dipendente su 3 cambierebbe le aziende, a parità di retribuzione, se fossero più empatiche.

In un white paper consegnato alla Society of Industrial Organizational Psychology Conference, William A Gentry, Todd J. Weber e Golnaz Sadri hanno affermato che "i leader trasformazionali hanno bisogno di empatia per mostrare ai loro seguaci che si prendono cura dei loro bisogni e risultati; i leader autentici devono anche avere empatia per essere consapevoli degli altri; e che l'empatia è anche una parte fondamentale dell'intelligenza emotiva che molti ricercatori ritengono sia fondamentale per essere un leader efficace ", e" i nostri risultati rivelano che l'empatia è positivamente correlata alle prestazioni lavorative. I manager che mostrano più empatia nei confronti dei rapporti diretti sono considerati come i migliori interpreti del loro lavoro dai loro capi ". Hanno anche concluso che l'empatia non è un tratto fisso. Può essere imparato. I leader possono sviluppare e migliorare le proprie capacità di empatia attraverso attività di coaching, formazione o opportunità e iniziative di sviluppo.

Perché la compassione ha un buon senso commerciale per i leader

Mentre l'empatia è la chiave di volta di una buona leadership, una cultura di lavoro compassionevole, in cui i leader dimostrano regolarmente preoccupazione per le persone che hanno difficoltà e agiscono sulla preoccupazione di aiutare e sostenere è anche un elemento chiave. EMMA SEPPÄLÄ ha scritto ampiamente sul valore di avere leader compassionevoli nelle nostre organizzazioni. Sostiene "La maggior parte della ricerca suggerisce che un posto di lavoro compassionevole promuove l'impegno non tanto attraverso i beni materiali quanto attraverso le qualità dei leader delle organizzazioni, come un sincero impegno per i valori e l'etica, genuina gentilezza interpersonale e auto-sacrificio".

Cosa ci vuole per essere un leader empatico e compassionevole?

Empatia e compassione e proviene da un posto nel profondo di noi, eppure sembra che ci siano troppe poche opportunità di esprimerlo sul posto di lavoro e ancora meno opportunità per i leader di dimostrare gentilezza e compassione. Leader gentili e compassionevoli:

  • Avere maggiori livelli di autocoscienza;
  • Sono di mentalità aperta e dal cuore aperto;
  • Regola le loro emozioni, in particolare in situazioni di crisi o stressanti;
  • Rispondere intenzionalmente a situazioni e persone molto cariche, piuttosto che reagire impulsivamente;
  • Guida per esempio, piuttosto che per direzione;
  • Rimuovere o ridurre il giudizio e la critica degli altri come una strategia motivazionale;
  • Sono consapevoli dell'effetto che le loro parole e azioni hanno sugli altri;
  • Trascorrere una maggiore quantità di tempo a essere osservatori emotivi degli altri, piuttosto che la maggior parte del tempo essere iniziatori;
  • Sono sensibili al sentimento e agli stati emotivi degli altri con il loro cuore, e non solo trascorrono la maggior parte del tempo nelle loro teste nel pensiero razionale;
  • Sono ascoltatori empatici e compassionevoli, non solo ascoltatori attivi;
  • Dimostrare la vulnerabilità e la volontà di ammettere gli errori.

Un punto di svolta

Gran parte dell'attuale panorama politico e imprenditoriale è caratterizzato da inciviltà, linguaggio offensivo e comportamento da parte di troppi leader. Non c'è da stupirsi di come la nostra società e le nostre istituzioni siano diventate luoghi tossici per molte persone, con risultati dannosi. C'è più che convincenti prove di ricerca per dimostrare che le persone vogliono che i nostri leader siano empatici e compassionevoli. Il nostro benessere collettivo può essere determinato da esso. Nel film, Avatar, impariamo davvero a connetterci e capire gli altri è il risultato di "vederli", implicando una consapevolezza emotiva e compassionevole. Allo stesso modo, "Sawubona" ​​è un saluto zulu che significa fondamentalmente "ti vediamo". Abbiamo disperatamente bisogno di leader che "vedono" gli altri.

Copyright, 2016 di Ray Williams. Questo articolo non può essere riprodotto o pubblicato senza il permesso dell'autore. Se lo condividi, ti preghiamo di dare credito all'autore e non rimuovere i link incorporati.

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