Miti distruttivi che i CEO vivono di

Ci sono alcune prove abbastanza buone che il capitalismo potrebbe essere in guai seri nel mondo di oggi. E i CEO stereotipati, i modelli di business e le pratiche sul posto di lavoro sono ugualmente in difficoltà. Basta guardare alle crescenti disparità di reddito e alla scomparsa della classe media, all'aumento dei livelli di disimpegno dei dipendenti e alla sfiducia dei leader, insieme al controllo di quasi tutta la ricchezza nelle mani di pochi come prova. Possiamo indicare alcuni miti distruttivi sull'impresa economica, la leadership e il lavoro che alimentano questi problemi.

Tony Schwartz, scrivendo nella Harvard Business Review, identifica quattro di questi miti. Mito 1: il multitasking è fondamentale in un mondo di domanda infinita. Ciò sfugge alla recente ricerca neuroscientifica; Mito 2: l'ansia ti aiuta a comportarti meglio. Questo spesso si manifesta quando i capi mettono pressione sulle prestazioni sulle persone che inversamente influenzano la motivazione e le prestazioni. Mito 3: la creatività è un tratto genetico e non può essere insegnata. Ma ora sappiamo che il pensiero creativo può essere insegnato e imparato; Mito 4: il modo migliore per ottenere più lavoro è lavorare più ore. Ciò ha portato al workaholism e al burnout e alle prove di una produttività in declino.

Un altro mito è "efficienza gestionale", naturalmente inventato dai manager. Tempi economici difficili hanno prodotto un flusso di "esperti" di gestione e molti leader di organizzazioni la cui unica strategia per affrontare la crisi dell'economia sta riducendo i costi, i licenziamenti e le strategie basate sull'efficienza. Il mantra per gli affari per gran parte del secolo scorso è stato l'efficienza operativa. Quindi i leader cercano modi per ridurre i costi e rendere le operazioni snelle e cattive. Tuttavia, gran parte della motivazione e delle prove a supporto dell'efficienza come strategia di gestione chiave sono discutibili.

La teoria della gestione prese vita nel 1899 con una semplice domanda: "Quante tonnellate di barre di ferro di maiale possono caricare un lavoratore su un vagone nel corso di una giornata lavorativa?" L'uomo dietro questa domanda era Frederick Winslow Taylor, l'autore di I principi della gestione scientifica e, per la maggior parte dei conti, il padre fondatore dell'intera attività di gestione. I principi di gestione scientifica di Taylor divennero la Bibbia su cui le pratiche di gestione sono state usate per dominare gli affari occidentali per il secolo scorso. Il problema è che Taylor era un venditore migliore di uno scienziato. Mathew Stewart, l'autore di The Management Myth: Perché gli esperti continuano a sbagliare, descrive come Taylor ha prodotto i suoi dati, mentito ai suoi clienti e gonfiato i suoi risultati. Sostiene che da quando Taylor, i programmi di business nelle università continuano a modellare gran parte della loro formazione, con enfasi sulle conoscenze tecniche e l'approccio di gestione scientifica. Stewart, che è stato per molti anni consulente di management, sostiene che lo studio della filosofia e dell'etica servirebbe meglio alla società come base per educare i leader aziendali.

Questo tema è rievocato da Tom Demarco nel suo libro Slack: Getting Past Burnout, Busywork e The Myth of Total Efficiency, in cui descrive l'ossessione dei dirigenti americani per la pianificazione e l'efficienza di risparmio dei costi basata su una errata convinzione che gli esseri umani siano efficienti nello stesso modo in cui sono le macchine.

Allo stesso modo, un libro innovativo di Dan Coffey, intitolato Il mito dell'efficienza giapponese, mette in discussione la visione comune basata su uno studio del MIT precedente che i produttori di automobili giapponesi hanno sperimentato un modello di produzione "snello e flessibile", che ha contribuito a rafforzare la devozione cultish all'efficienza.

Aubrey C. Daniels, una delle principali autorità mondiali in materia di gestione e prestazioni umane, delinea le pratiche di gestione che sono distruttive per le organizzazioni durante il boom o il crollo, nel suo libro eccezionale, Oops! 13 Pratiche di gestione che sprecano tempo e denaro (e cosa invece fare).

Daniels sottolinea che pochi manager cercano i dati comportamentali per influenzare le prestazioni dei dipendenti perché la maggior parte dei manager sa molto poco della scienza del comportamento e delle recenti scienze del cervello o delle neuroscienze e pochi programmi di business nelle università lo insegnano. Dice che un'altra ragione per cui le organizzazioni sono fondamentalmente viziate da una prospettiva comportamentale è che sono state progettate da quelle persone – quelle con esperienza finanziaria – che hanno un solo scopo in mente, per fare soldi. Dice che "il modo in cui i dipendenti sono pagati, valutati, premiati e riconosciuti hanno implicazioni finanziarie", ma se progettato senza una comprensione del comportamento umano, è possibile ottenere risultati contrari. Ad esempio, c'è una montagna di ricerche per dimostrare che i dipendenti non sono principalmente motivati ​​da ricompense finanziarie a lungo termine, ma continuiamo a usarlo come strategia motivazionale di gestione.

Daniels identifica 13 strategie manageriali che non solo non funzionano, ma sono distruttive per le organizzazioni e le persone in esse, cosa c'è di sbagliato in loro e cosa fare al riguardo. Tra le più significative di queste pratiche che perpetuano i miti su un posto di lavoro produttivo e cosa dovrebbero fare i leader sono:

1. Dipendente del mese [e molte altre forme di riconoscimento e ricompensa] Cosa c'è di sbagliato: focalizza l'attenzione su un dipendente, ma la maggior parte del lavoro è uno sforzo di squadra. Cosa fare al riguardo: Riconoscere il successo per tutti nel momento in cui accade.

2. Obiettivi Stretch. Cosa c'è di sbagliato: i dipendenti finiscono per essere sopraffatti e frustrati se non riescono a raggiungere obiettivi aggressivi. Cosa fare al riguardo: Stabilire obiettivi realizzabili a breve termine e tenere traccia dei progressi dei dipendenti mese per mese.

3. Valutazione delle prestazioni. Cosa c'è di sbagliato: è odiato sia dai manager che dai dipendenti; è fatto una volta all'anno e quindi la valutazione viene ignorata per il resto dell'anno; non è motivazionale. Cosa fare al riguardo: dare un feedback immediato alla direzione ai dipendenti per il successo o il fallimento.

4. Promuovere le persone a cui non piacciono. Cosa c'è di sbagliato: i dipendenti si comportano per paura piuttosto che per impegno e lealtà. Cosa fare al riguardo: promuovere le persone che sono amate e hanno capacità interpersonali ed emotive superiori.

5. Ridimensionamento. Cosa c'è di sbagliato: molte cose, tra cui lo stress posto su quei dipendenti che rimangono e i costi delle nuove assunzioni dopo il recupero. Cosa fare al riguardo: trova modi più creativi di risparmio sui costi, fatti da molte aziende.

Le strategie di gestione tradizionali nelle organizzazioni si basano più sulla formazione degli animali che sulla psicologia umana e sulle neuroscienze. I leader promettono bonus e promozioni (la carota) per coloro che seguono i cambiamenti e puniscono quelli (il bastone) che non hanno lavori meno importanti o addirittura la perdita del lavoro. Questo tipo di comportamento manageriale si scontra con prove che dimostrano che la motivazione primaria delle persone sul posto di lavoro non è né il denaro né la promozione, ma piuttosto un interesse personale nei loro posti di lavoro, un buon ambiente in cui lavorare e realizzare relazioni con il loro capo e colleghi.

Charles Jacobs, autore di Management Rewired: Perché il feedback non funziona e altre lezioni di supervisione dall'ultima scienza del cervello, dice che il cervello è cablato per resistere a ciò che viene comunemente definito feedback costruttivo, ma di solito è negativo. Quando le persone incontrano informazioni che sono in conflitto con la loro immagine di sé, la loro tendenza è quella di cambiare le informazioni, anziché cambiare se stesse. Quindi, quando i manager danno un feedback critico ai dipendenti, il meccanismo di difesa del cervello dei dipendenti viene attivato perché tali informazioni sono in conflitto con ciò che il cervello ricorda e conosce.

La scienza del cervello ha implicazioni enormi per il modo in cui gestiamo le organizzazioni e implicazioni altrettanto significative per le pratiche delle risorse umane. Il risarcimento, i benefici, i premi e altri metodi attuali di motivazione dei dipendenti sono più o meno gli stessi di tre generazioni fa, ignorando tutte le prove di ricerca della psicologia e della scienza del cervello. Allo stesso modo le prove su come gli stati psicologici e le loro caratteristiche del cervello – per esempio la felicità – abbiano un impatto diretto sull'impegno, la creatività e la produttività dei dipendenti.

Nel mio articolo del 26 aprile 2009 su Psychology Today , ho detto: " I leader possono cambiare il proprio comportamento o influenzare quello di altre persone concentrandosi sulla creazione di nuovi comportamenti piuttosto che sul tentativo di correggere quelli vecchi. In un mondo con così tante distrazioni, una delle maggiori sfide è riuscire a focalizzare l'attenzione su qualsiasi idea. I leader possono fare la differenza attirando l'attenzione solo sulle cose più importanti e concentrando i loro feedback sugli impiegati su cose che funzionano bene. Concentrarsi su soluzioni e non problemi e consentire ai dipendenti di generare soluzioni e sviluppare nuovi comportamenti positivi diventa una strategia di gestione critica per aumentare il successo. "

Perché le grandi corporation, sia nel Nord America che altrove, sono cadute in discredito e in fallimento? Alcuni ben noti e un tempo invincibili bastioni del nostro sistema capitalista hanno fallito o sono in difficoltà.

Jim Collins, autore di Good To Great e How The Mighty Have Fallen , ci dà un'idea delle ragioni della caduta.

Collins descrive le cinque fasi del declino aziendale come: l'hubris nasce dal successo (arroganza) dall'indisciplinata ricerca di più (avidità), dalla negazione del rischio e del pericolo; afferrare per la salvezza (essere una vittima); e capitolazione per irrilevanza o morte.

Collins pone una domanda critica: gli Stati Uniti o addirittura il Nord America, sull'orlo del declino? È possibile che il paradigma predominante del capitalismo praticato così bene negli Stati Uniti, possa effettivamente essere la causa dei nostri problemi economici?

Il tipo di leadership che abbiamo nelle organizzazioni è fondamentale per il declino del mondo aziendale. Collins descrive le caratteristiche del lavoro di squadra che è andato di lato nelle organizzazioni come: Leader che affermano opinioni forti senza alcuna prova; i membri del team accettano passivamente le decisioni ma non cercano attivamente di far funzionare le decisioni; team leader che fanno poche domande ed evitano input critici; i membri del team che cercano il credito individuale e l'interesse personale piuttosto che gli interessi della squadra; squadre che incolpano qualcuno quando le cose vanno male; e i team non riescono a fornire risultati.

Al contrario, Collins sottolinea il tipo di leadership che ha aiutato le aziende a rimanere vittoriose anche durante la recessione: la verità è raccontata da tutti i membri dell'organizzazione ai leader; le prove supportano le decisioni; il lavoro di squadra è caratterizzato da ampie domande e feedback; i membri del team prendono le decisioni al lavoro una volta che sono state fatte; i membri del team si riconoscono reciprocamente per il successo; i fallimenti sono visti come esperienze di apprendimento e nessuno è capro espiatorio; ogni membro del team è responsabile dei risultati e li consegna senza scuse.

Un'indagine dopo l'indagine di dipendenti in una vasta gamma di industrie e paesi rivela una mancanza di fiducia di base per i leader politici e aziendali. Nel mondo degli affari, allo stesso tempo, il divario tra la remunerazione degli amministratori delegati e quella del lavoratore medio, in particolare negli Stati Uniti, è in aumento, indipendentemente dai risultati economici della rispettiva società. Continuiamo a misurare il nostro benessere in termini di produttività, PIL e produzione economica, prestando scarsa attenzione ad altre misure di benessere, in particolare misure sociali e livelli di felicità. Vi sono prove più che adeguate ora che i paesi e le società – come la Danimarca – che hanno le più alte misure di benessere sociale, hanno anche meno problemi con disparità di reddito.

Una delle scoperte più convincenti della psicologia politica è che i liberali tendono a spiegare sia la povertà che la ricchezza in termini di fortuna e influenza delle forze sociali, mentre i conservatori tendono a spiegare povertà e ricchezza in termini di sforzo e iniziativa individuale. Mark Harmon ha argomentato in un documento presentato alla MidWest Political Science Association nel 2010, testando queste conclusioni contro sei sondaggi di opinione pubblica statunitensi. L'analisi secondaria ha trovato relazioni consistenti e solide. Conservatori e repubblicani attribuivano in modo schiacciante la povertà alle mancanze personali dei poveri stessi (pigri, ubriachi, ecc.) Mentre i democratici ei liberali offrivano coerentemente spiegazioni sociali come scuole povere e pessimi posti di lavoro per la povertà. Più tardi ha esaminato la domanda inversa, i motivi per cui gli intervistati danno agli altri la possibilità di ottenere ricchezza. In generale, ha scoperto che democratici e liberali attribuiscono ricchezza alle connessioni o nascono in una famiglia benestante, mentre repubblicani e conservatori dichiarano che la ricchezza viene dal duro lavoro. È chiaro che negli ultimi due decenni, la prospettiva conservatrice, mentre non è detenuta dalla maggioranza della popolazione, è una delle forme che vengono accettate dai media e dalle persone che esercitano il potere e controllano la ricchezza.

Quando ci sveglieremo alla realtà che i nostri attuali concetti di capitalismo di libero mercato, la struttura del luogo di lavoro e il modo in cui le persone dovrebbero condurre gli altri nel XXI secolo non funziona più, si basa su miti e necessità di cambiamento?

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