La lealtà è morta?

Le organizzazioni sono a un bivio nella sfida di sviluppare lavoratori impegnati, ma non ci sono abbastanza dirigenti che stanno prendendo nota. O se lo fanno, potrebbero non affrontare le cause più gravi. E parte di questo problema è il concetto di lealtà.

C'era una giornata sul posto di lavoro quando una persona trovava un lavoro e rimaneva con lui per tutta la sua vita professionale. L'American Bureau of Labor Statistics ha riportato nel 2010 che la persona media nata negli ultimi anni del baby boom detiene o manterrà 11 posti di lavoro dai 18 ai 44 anni. Oggi, le persone sui 20 anni cambiano lavoro in media ogni 2 anni. I datori di lavoro sono frustrati dalla mancanza di lealtà dei dipendenti. Allo stesso tempo, molti dipendenti non sono contenti del loro lavoro perché non ha alcun significato per loro. Chiedono: "A cosa sono fedele?"

Secondo il Center for Work-Life Policy, la percentuale di dipendenti che dichiara fedeltà ai propri datori di lavoro è scesa dal 95% al ​​39% da giugno 2007 a dicembre 2008. Lo studio ha anche rilevato che il numero di dipendenti che si fidano dei loro datori di lavoro è sceso dal 79% al 22% nello stesso periodo. Un'indagine di DDI, una società di consulenza americana, ha rilevato che oltre il 50% di tutti i dipendenti erano "stagnatori" – impiegati con poco lavoro interessante da fare e poche speranze di promozione – e metà di queste persone ha pianificato di cercare nuovi lavori una volta che l'economia migliora.

Secondo uno studio di Deloitte, "Talent Edge 2020: costruire insieme il recupero – quali talenti si aspettano e come i leader stanno rispondendo", un'economia più forte potrebbe effettivamente alimentare una crescente preoccupazione tra i datori di lavoro sul mantenimento dei migliori talenti. Con il miglioramento dell'economia, quasi il 65% dei dipendenti intervistati sta testando attivamente il lavoro contrassegnato. "Viviamo in un mondo in cui ogni generazione della forza lavoro ha obiettivi, aspettative e desideri enormemente diversi", ha affermato Jeff Schwartz, responsabile, Deloitte Consulting e US Talent Services. "Mentre i dipendenti osservano i segnali di uscita dopo una recessione che colpisce duramente, i datori di lavoro devono personalizzare e indirizzare le loro strategie di talento per soddisfare ogni gruppo di dipendenti, dai baby boomer ai millennial."

Alcuni altri risultati chiave del rapporto includono:

  • I baby boomer, tra tutte le generazioni di lavoratori intervistati, hanno espresso il più forte malcontento verso i loro datori di lavoro e la più grande frustrazione per il fatto che la loro fedeltà e il loro duro lavoro non sono stati né riconosciuti né premiati. Quasi un terzo delle baby boomer intervistate afferma che la mancanza di fiducia nella leadership è un fattore determinante per il fatturato.
  • I dipendenti di Generation X sono chiaramente il gruppo che più probabilmente guarderà alle strategie di uscita dai loro attuali impieghi, con solo il 28% che prevede di rimanere con i propri datori di lavoro attuali, citando la mancanza di progressi nella carriera.
  • I millennial mostrano una visione nettamente diversa di una forte cultura aziendale, fornendo ai loro datori di lavoro un forte impegno per la responsabilità / volontariato aziendale e vedendo il lavoro come "divertente".

Lynda Gratton, un esperto del posto di lavoro proclamato in un articolo del Financial Times, che la fedeltà dei dipendenti è stata "eliminata attraverso contratti di accorciamento, esternalizzazione, automazione e molteplici carriere". Gratton sostiene che "la lealtà riguarda il futuro – la fiducia riguarda il presente “.

Nel mondo del lavoro in cui i dipendenti erano lavoratori a vita, e i datori di lavoro si prendevano cura di loro, quel concetto di lealtà aveva senso. Tuttavia, il mondo del lavoro di oggi è molto diverso: il lavoro a vita non esiste e i datori di lavoro, compresi i governi, hanno rinnegato le loro promesse. Il concetto tradizionale di lealtà implica fedeltà a qualcuno o qualcosa anche se contraddice gli interessi personali. Nel contesto lavorativo, questo concetto è stato visto come l'aspettativa del datore di lavoro che un dipendente sarebbe stato premiato per questo tipo di fedeltà.

Nel suo libro notevole, A Brand Called You , il guru della gestione Tom Peters sostiene che la lealtà non è la cieca lealtà verso l'azienda. Piuttosto, è la lealtà verso i colleghi di un dipendente, verso la squadra, verso il progetto e verso se stessi. Diane Arthur, autrice di The Employee Recruitment and Retention Handbook , dice che i datori di lavoro dovrebbero preoccuparsi di più di dare la lealtà che ottenerla. In un articolo sulla Working Working della Harvard Business Review (settembre 2005), Lauren Keller Johnson spiega come la morte del contratto di lavoro a vita abbia alterato il concetto di lealtà.

Tammy Erickson, un blogger di Harvard Business Review, ritiene che il vecchio sistema di servizio fedele in cambio di sicurezza sia morto:

"Come possono i leader ricreare un'atmosfera di fiducia nell'organizzazione? La mia risposta superficiale: dimenticatene, o almeno dimenticatevi di ripristinare la fiducia come avete capito in precedenza. La fiducia nelle corporazioni era tradizionalmente costruita in questo modo: l'individuo era leale. L'istituzione ha protetto e curato l'individuo. I dipendenti hanno dichiarato di non avere priorità al di fuori della loro specifica istituzione. E l'azienda prometteva opportunità a lungo termine e premi migliori per coloro che erano rimasti. In verità, abbiamo scavato da un lato di questa relazione per decenni … È tempo di riconoscere che la vecchia equazione … è finita. Non tornerà. Non può essere ripristinato e, francamente, è probabilmente appropriato data la natura del lavoro oggi. Ecco l'equazione che credo costituirà la base della fiducia tra le aziende e i lavoratori per decenni a venire: l'organizzazione fornirà un lavoro interessante e stimolante. L'individuo investirà uno sforzo discrezionale nel compito e produrrà risultati rilevanti. Quando uno o entrambi i lati di questa equazione non sono più possibili, la relazione finirà. "

La lealtà è stata spesso collegata alla sicurezza del posto di lavoro, che ora è molto lontano dal passato. Bill Taylor, cofondatore della rivista economica, Fast Company, e coautore del libro, "Mavericks at Work", afferma, "le organizzazioni non sono una fonte di sicurezza ma sono una fonte di identificazione". La lealtà che sostiene sarà un risultato di una persona che si identifica con i valori e le pratiche dell'azienda. "Il filo conduttore della lealtà moderna è di essere fedeli a qualcosa di più grande del tuo. Taylor afferma: "Le persone fanno del loro meglio quando si identificano come parte di una squadra o di un progetto".

Quindi qual è la causa principale? Inizia con gli stessi dirigenti. Frederick Reichheld, autore di Loyalty Rules! sostiene che la lealtà è ancora il carburante che guida il successo finanziario – anche, e forse soprattutto, nell'attuale economia volatile e ad alta velocità – ma che la maggior parte delle organizzazioni sta funzionando a vuoto. Perché? Perché i leader troppo spesso confondono i profitti con lo scopo, prendendo la strada bassa verso i guadagni a breve termine a spese dei dipendenti, dei clienti e, in definitiva, degli investitori. In un ambiente aziendale che prospera su reti di relazioni reciprocamente vantaggiose, afferma Reichheld, è la capacità di costruire forti legami di lealtà, non di profitti a breve termine, che è diventato il "test acido" della leadership.

Il posto di lavoro è cambiato. Il vecchio contratto sociale è un lontano ricordo. Le organizzazioni devono imparare che i loro bisogni e le esigenze dei loro dipendenti sono correlate. Nella nostra moderna economia globale, non sono i beni capitali a determinare il successo di un'organizzazione, ma piuttosto l'intensità della motivazione dei suoi dipendenti a cambiare e migliorare continuamente per soddisfare o fissare lo standard successivo. I dipendenti che sono coinvolti emotivamente con l'organizzazione sono molto più produttivi di quelli che sono emotivamente ritirati.

Le organizzazioni devono considerare i dipendenti come una risorsa piuttosto che una spesa. Devono fornire ai dipendenti un'opportunità per crescere in valore per l'organizzazione, riconoscere l'importanza delle esigenze personali dei dipendenti, aiutarli a bilanciare lavoro e famiglia e concentrarsi sulla soddisfazione del cliente o del cliente. Nelle organizzazioni progressiste sta emergendo un nuovo tipo di relazione, fondata sulla fiducia e sul rispetto reciproci. Questo nuovo contratto sociale è sviluppato a partire da aspettative realistiche da entrambe le parti. Il paternalismo sta cambiando in partnership. I dipendenti si aspettano di essere trattati in modo equo, di sottoporsi a un esame professionale e di avere un lavoro significativo e stimolante. In cambio, i dipendenti devono all'organizzazione la loro disponibilità a partecipare alla crescita del business, allo sviluppo ideale, al servizio clienti e alla trasformazione organizzativa.

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