Dire "No" tra le differenze di potenza

Per quanto impegnativo come dire "no" è per chiunque nella nostra vita, un argomento che ho affrontato poche settimane fa, diventa esponenzialmente più difficile quando c'è una differenza di potenza coinvolta. La ragione è che, in virtù del potere, l'altra persona può dare conseguenze spiacevoli se diciamo "no". Un genitore può fare qualsiasi cosa, dall'accigliarsi, rimuovere i privilegi, mandare un bambino nella loro stanza o radicarli, tutto il modo di colpire il bambino o di svergognarlo in modi significativi. Un capo può rimproverare, inserire un appunto nel file di un dipendente, ignorare la persona al momento di una promozione, fino a licenziare la persona. Queste conseguenze sono tutt'altro che banali.

Questo è precisamente il motivo per cui le persone al potere raramente ascoltano un "no" a meno che non istituiscano strutture esplicite di sostegno affinché la gente dica "no" a loro. Il costo di avere il potere, quando non lo si vede, significa che le persone al potere non ricevono tutte le informazioni di cui hanno bisogno per prendere decisioni, perché la gente ha paura di dire loro la verità; significa che non hanno accesso alla piena saggezza delle persone che lavorano con loro, perché le persone si trattengono; significa anche operare in un ambiente di poca fiducia. Tutti questi possono a volte portare a prestazioni compromesse.

Una nota ai manager

Cosa potrebbe fare allora qualcuno in una posizione di potere per contrastare queste potenti tendenze? Non è sufficiente invitare le persone a fornire il loro contributo. Molto spesso, le persone non offriranno ancora il loro contributo e sicuramente non dissentiranno da un'opinione fornita dal loro manager, a meno che il gestore non fornisca costantemente un ambiente che incoraggi questo livello di fiducia. Una volta che le persone si sentono libere di dire no, di fornire input e di entrare in partnership con il manager a sostegno dello scopo condiviso della squadra, è probabile che daranno il massimo.

Poiché le persone hanno paura di dire "no", ciò significa apprezzare verbalmente ogni "no" che viene detto, anche quando il "no" è scomodo. So che, per me stesso, mi sento sollevato ed energico quando le persone il cui lavoro è quello di supportarmi dicono "no". Mi dà fiducia nella qualità della relazione e mi rende più facile fidarmi della sincerità di un " sì "quando lo sento A volte, soprattutto se stai cercando di cambiare abitudini consolidate, creare un ambiente di fiducia significa impegnarsi con le persone quando hai dei dubbi sul fatto che un "sì" è un'espressione di vera volontà o è dato da ogni senso di mancanza di scelta . In definitiva, l'unico modo in cui le persone persisteranno nell'offrire il loro "no" onesto è se si fidano non ci saranno ripercussioni negative. Come manager, c'è molto che puoi fare per impegnarti in questo.

I manager possono anche sollecitare deliberatamente input prima di prendere decisioni e feedback sulle decisioni. Ad ogni passo, la differenza di potenza funziona come disincentivo per offrire un input completo prima e un feedback onesto dopo una decisione. Così poche persone credono che la loro esperienza, i loro bisogni, la loro prospettiva o le loro opinioni contino, che potrebbe essere necessario un sacco di attenzioni per fornire un ponte sul tipo di fiducia che arricchirebbe ogni squadra di lavoro e tuttavia raramente esiste. Anche se qualcuno ti viene in mente un'idea che non ti piace, apprezza il fatto stesso che l'hanno offerta, tanto più è diversa dalla tua. Alimentare il dissenso è come arrivare a idee ancora migliori. Per quanto impegnativo possa essere, impegnarsi con l'idea, capire da dove proviene ed esplorare i suoi meriti. Dubito che te ne pentirai mai. La persona che viene da te si sistemerà in più fiducia. Quindi, quando spieghi la tua decisione, puoi trasformare la conversazione in un'esperienza di apprendimento. Più spesso, imparerete qualcosa attraverso questi scambi e la qualità dello sforzo di squadra sarà migliorata ogni volta.

In una recente formazione manageriale che ho condotto, qualcuno ha sollevato una domanda cruciale a questo punto: cosa succede se qualcuno sta dicendo "no" più spesso o più facilmente di quanto sia praticabile per il manager? La risposta è di equilibrio. Idealmente, qualcuno si trova in una determinata posizione perché è, nel complesso, disposto a fare ciò che implica quel lavoro e a sostenere la visione e lo stile gestionale della persona al potere. All'interno di quell'allineamento generale, il loro "no" è un dono. Se il rapporto è fuori equilibrio, forse la persona non è nella giusta posizione. Puoi interagire con la persona per scoprire cosa sta succedendo. Il risultato di tale conversazione, se fatto nello spirito di collaborazione ed esplorazione, è che arrivi insieme alla conclusione che non è il lavoro giusto, o che impari qualcosa di inaspettato su quello che sta succedendo che si traduce in così tanti esempi di "No" e prenditi cura di questi problemi. In ogni caso, il funzionamento generale della tua squadra è migliorato.

Dire "No" a un manager

Sfortunatamente per la maggior parte di noi, il numero di manager che sono consapevoli del prezioso dono che un "no" può essere è piccolo. Ciò che significa, in sostanza, è che se vogliamo offrire il dono di un "no" autentico e sincero a un manager, è probabile che ci voglia più abilità e intenzione di presentarlo in modo tale che il manager possa riceverlo come regalo. Nessun compito piccolo, e tuttavia interamente fattibile.

Ciò che rende "no" impegnativo, con o senza differenze di potere, è che per la persona che sente il "no" si legge quasi sempre come un "no" a loro piuttosto che un "no" a ciò che vogliono. Nel contesto di un luogo di lavoro, il "no" a un capo è particolarmente carico proprio a causa delle dinamiche di potere che lo rendono così difficile da dire. Come lo aggiriamo?

In sostanza, il "trucco" è continuare a mantenere l'intenzione di offrire supporto al capo anche mentre stiamo dicendo "no" alla particolare cosa che ci chiedono: accordo su una direzione, un compito da compiere, la nostra presenza per un incontro, o qualsiasi altra cosa. Poiché la probabilità che questa intenzione venga vista mentre diciamo "no" è così bassa, possiamo aumentare questa possibilità essendo espliciti nel trasmettere l'intenzione. Ad esempio, dicendo: "Sono molto disposto a fare ciò che vuoi che io faccia. Voglio, innanzitutto, parlare con te delle mie preoccupazioni. "Quando lo diciamo in questo modo, il manager sa che è disponibile il supporto specifico che chiedono, che contribuisce al rilascio di tensione, e quindi crea più spazio per la curiosità a sentire quali sono le preoccupazioni. In un esempio che ho visto di recente, un dirigente che lavora presso un'organizzazione con cui lavoro ha chiesto a un tirocinante manageriale di coordinare tutta la pianificazione per me invece della persona di supporto amministrativo che lo ha fatto finora. Inizialmente, ho visto la donna sgretolarsi un po 'e poi dire "sì", e ho capito subito che questo non aveva senso per lei, eppure non avrebbe detto nulla al riguardo.

Ho parlato a lungo con loro due e ho supportato la donna nel fare ciò che ho appena raccomandato sopra. Entrambi ha affermato la sua volontà e condiviso con l'esecutivo le preoccupazioni che ha avuto sull'assumere questo compito. Forse con sua sorpresa, le sue preoccupazioni hanno dato un senso completo e totale all'esecutivo. In effetti, era abbastanza facile per lui sentire una volta che aveva ribadito quanto fosse disposta a fare ciò che stava chiedendo. Questo atteggiamento non può essere simulato e non può essere sostenuto nel tempo a meno che l'impegno non sia reale e serio. Una volta che abbracciamo con successo questa attitudine al servizio, possiamo quindi offrire le preoccupazioni come espressione della nostra saggezza.

Questo è ciò che ha fatto la donna in questione. Aveva anche un'alternativa da offrire, che era per lei per coordinare le riunioni di un certo gruppo di cui faceva parte, e per la persona amministrativa per continuare a coordinare tutto il resto della programmazione. Quando si avvicina qualcuno al potere, essere in grado di offrire un'alternativa è fondamentale. Uno dei compiti fondamentali della gestione è risolvere problemi e prendere decisioni. Offrire un'alternativa significa che ci sono meno problemi da risolvere. Offrire un'alternativa che è radicata nella comprensione di ciò che è veramente importante per il manager, le esigenze sottostanti che portano alla richiesta, non è sempre facile da intuire. Potremmo aver bisogno di impegnarci in qualche dialogo per raggiungere una comprensione sufficiente a trovare un'alternativa. La mia esperienza personale è che quando siamo in grado di farlo, entrambi abbiamo più scelta e il senso di collaborazione aumenta anche nei momenti in cui diciamo "no".

Storia: la complessità del mantenimento del potere e della scelta

Bernice (il mio nome per lei) ha deciso di trovare il modo di trasformare un'esperienza di risentimento ripetuto sul suo posto di lavoro.

Sapeva che il risentimento deriva dal fare qualcosa che non vogliamo veramente fare, piuttosto che da qualcosa che fa qualcun altro. Voleva rispondere con piena scelta alla richiesta del suo manager a cui aveva precedentemente presentato, avendo sempre sentito come una richiesta. Non voleva ribellarsi; voleva davvero scegliere come voleva rispondere. Ha quindi deciso di rivendicare il suo potere di scelta lavorando attraverso alcune domande di riflessione che hanno spostato la sua esperienza interiore a sufficienza per interagire in modo diverso con il suo manager. (Quelle domande di riflessione sono qui permanentemente e collegate a sotto per la nostra discussione questa settimana.)

Empatia per la persona al potere

Ci sono stati due momenti chiave per lei che hanno creato la trasformazione. La prima è stata dopo aver immaginato quale potrebbe essere l'esperienza del suo capo e cosa potrebbe essere importante per lei. Quello che ha identificato è stato lo stress, e che il suo capo probabilmente voleva "facilità, efficienza, lavoro di qualità per l'organizzazione e fiducia nel fatto che il lavoro di qualità verrà svolto". Mentre si allungava per aprire il suo cuore al capo, scrisse: "I sto notando che il mio cuore si sta effettivamente aprendo. Ora ho un senso di simpatia perché posso collegarmi a quei bisogni, come spesso li ho anche rispetto alla nostra organizzazione. Voglio contribuire al successo della nostra organizzazione, e voglio collaborazione e supporto per fare questa collaborazione ".

Ciò che Bernice ha realizzato è un compito monumentale. Una delle dinamiche fondamentali che rende così difficile il posto di lavoro per così tante persone è che dimenticano che i manager e i capi, tutti in una posizione di potere, sono anche umani. Questa non è una dichiarazione concettuale; è una realtà profonda e pratica con contenuti specifici: significa che le persone con il potere hanno esattamente gli stessi bisogni di quelli con meno potere. Ecco perché il momento fu così profondo per Bernice. Una volta che vediamo che quelli al potere sono umani, possiamo spesso riconoscere che vivere così tanto tempo senza essere visti come umani crea un enorme deficit di empatia per le persone al potere. In breve, come mi ha insegnato Kit Miller del Gandhi Institute, l'empatia non scorre facilmente in salita. Se riusciamo ad entrare in empatia con i nostri capi, specialmente come parte dell'apprendimento di dire "no" a loro, diventeremo risorse significative all'interno delle organizzazioni in cui lavoriamo.

Scoperta di nuovo la scelta

Dopo qualche altra domanda, Bernice non sentiva più una richiesta. Poi arrivò il secondo potente momento per lei. Nel contemplare l'effetto di dire "no", ha scoperto quanto segue: "In realtà, ora vedo che dire" no "è un modo per agitare le mani e dire" Notami, mi importa ". Tuttavia, dire" no "è improbabile che i miei bisogni vengano soddisfatti. "

Fu allora che lei fu finalmente pronta a fare una scelta su come rispondere. Ciò che ha scelto è stato "no" e contemporaneamente proporre un percorso in avanti. Poi ha mandato un email al suo capo e ha detto: "Vorrei mettere in agenda il mtg della prossima settimana / chiamare una recensione su come la preparazione del … report è andata per tutti noi e su come strutturare le cose la prossima volta migliorare la qualità, creare più facilità e scelta per noi nel fare le cose e aumentare l'efficienza. Per favore fatemi sapere se siete aperti a questo. "La risposta del suo capo fu:" Assolutamente. "

… E perderlo di nuovo

Se solo potessimo portare a termine le nostre intenzioni. Mentre l'articolo veniva messo all'ordine del giorno, e il capo aveva iniziato una discussione, Bernice non intervenne quando la conversazione si trasformò da quello che sperava, mettendo tutti i bisogni sul tavolo prima di selezionare le strategie, ad un approccio più tradizionale in quali passi specifici sono stati proposti e adottati senza collegarli a ciò che è stato articolato dalle persone come ciò che era e non funzionava; certamente senza che nessuno identificasse i bisogni di fondo che Bernice, almeno, poteva indovinare quando le persone si esprimevano.

Anche se Bernice ha notato che questo accadeva, non aveva sufficiente capacità di recupero interiore per fare le scelte che voleva. Mentre concludeva la sua storia, Bernice ha dichiarato: "Questo è il mio personale limite di apprendimento, per potermi auto-connettere nel momento in cui sono attivato, così posso essere più presente e aperto a sentire i bisogni dietro i giudizi, le valutazioni e strategie [che altri esprimono]. Per quanto riguarda la crescita in leadership, mi piacerebbe quindi trovare il modo di tradurre per il gruppo ciò che ascoltiamo in bisogni condivisi, in modo che tutti noi possiamo sentirci ascoltati ed essere più aperti a lavorare in modo collaborativo ".

Oltre a tutte le specifiche che Bernice ha appreso nel processo, la più grande lezione per me è che imparare come vivere una vita piena di potere in cui scegliamo la nostra risposta e parliamo in modo autentico e con cuore non è un processo lineare. Impariamo e poi perdiamo un po 'di ciò che sappiamo. Il punto, per me, è di rimanere in viaggio. In questo caso: ritornare, ancora e ancora, alla semplice verità che un "sì" scontento non è un regalo per nessuno; che possiamo sostenere le persone e impegnarci con loro e dire ancora "no" e che vedere l'umanità di chi è al potere aumenta solo la nostra efficacia.

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