Dignity and the Workplace (Part 1)

CAPITOLO 4: DIGNITÀ NEL POSTO DI LAVORO (parte 1)

Questa è l'era degli Dei Resume … in cui è immorale; discriminare in base alla razza o al sesso, ma la discriminazione in base allo stato della carriera è così profondamente radicata nella società che governa tutto, dai compiti ai tavoli da ristorante alle prospettive di ammissione alle scuole elementari.
-David Brooks, editorialista politico e commentatore

Una parte vitale della leadership è la rilevazione e l'eliminazione del rango e della mal-riconoscimento. I buoni leader lo sanno istintivamente e cercano di instillare comportamenti non gerarchici negli altri, esemplificandolo nei loro rapporti con i subordinati. Come Jim Collins mostra nel suo libro Da buon a grande: perché alcune aziende fanno il balzo … e gli altri no, i fondatori-leader di aziende che eccellono né indulgono negli stessi abusi di potere né lo tollerano tra i ranghi.

Creano un'atmosfera di dignità impeccabile da cima a fondo nelle loro organizzazioni. Come ha detto Robert Knisely: "Per il suo libro Good to Great, Jim Collins ha setacciato le 1.435 aziende che sono mai state nella Fortune 500. Ha trovato solo 11 aziende che hanno dimostrato periodi di prestazioni eccezionali. In particolare, tutti gli 11 avevano amministratori delegati che erano umili. 'Humble' è la parola di Collins, e con ciò intende un amministratore delegato che ascolterà chiunque, in qualsiasi momento, che potrebbe avere qualcosa da offrire alla ricerca del CEO da parte del CEO. In altre parole, questi amministratori delegati hanno eliminato ogni traccia di rango dalle loro vite lavorative – e loro e le loro aziende hanno vinto in grande. "

Dieci modi per combattere il Rankism sul posto di lavoro

Se le aziende che riducono il rango sono più efficienti e produttive, la domanda diventa: in che modo il razzismo può essere sradicato da un'organizzazione? Come può una cultura aziendale del rango trasformarsi in una dignitaria? Ecco dieci metodi per farlo.

1. Riconosci e ascolta

Subito dopo la sua nomina a direttore dello Smithsonian National Air and Space Museum, il Dr. Noel Hinners ha avuto un'illuminazione:

Mi resi conto che la gerarchia era invertita: che le persone più importanti, in termini di contributo quotidiano alla missione del museo, non erano quelle con il rango più alto. Con mia sorpresa, era tutto il contrario.

Dieci milioni di persone visitano il museo ogni anno: la più alta presenza di qualsiasi museo al mondo. Quando ci sono tante persone che calpestano il tuo salotto, ci vuole uno sforzo incredibile, per esempio, per tenere semplicemente il chewing gum dal pavimento.

Lo staff di pulizie ha fatto un lavoro incredibile mantenendo il museo pulito e presentabile. Lo staff della sicurezza deve far fronte al pubblico e trattarlo con rispetto, ma assicurarsi anche che nessuno vandalizzi le mostre. Il dipartimento dell'istruzione stava fornendo un servizio a molti bambini delle scuole del distretto. Senza il personale di restauro, che ripristina i vecchi aerei e i manufatti spaziali in condizioni originarie, non è possibile mettere insieme le esposizioni. E senza le mostre non c'era motivo di avere i curatori che facevano ricerche e collezionavano i manufatti, e senza di loro non ci sarebbe stato bisogno del lavoro del mio direttore.

Dopo aver realizzato questa realizzazione durante la sua prima riunione "a tutto mani" dello staff del museo, il Dr. Hinners ha riconosciuto l'importanza di ogni lavoro e delle persone che li hanno tenuti. Successivamente, ha praticato la "gestione passeggiando", una tattica resa famosa dal sindaco John Lindsay, che ha camminato per le strade di New York City durante il conflitto razziale degli anni '60. Durante tutto il suo mandato, il dottor Hinners si aggirava per il museo visitando i dipendenti. Dice: "Non sai cosa succede in un'organizzazione se non incontri persone che lavorano, vedi di persona, e ascolta, ascolta, ascolta".

Ovviamente, fare una dimostrazione dell'ascolto non è abbastanza. I leader devono mettere quello che sentono da usare e i dipendenti devono vedere che le informazioni che stanno facendo volontariamente stanno facendo una differenza tangibile.

Ignorare selettivamente i subordinati invia un messaggio di mancanza di rispetto che può avere conseguenze inaspettate. In una casa aperta per genitori, il preside di una scuola elementare pubblica nella Bay Area di San Francisco ha introdotto tutti gli insegnanti dello staff, tranne uno. Quella donna, che insegnava al computer a più di trecento studenti, interpretava l'omissione come un affronto derivante dal suo status di "istruttore", che la distingueva dagli insegnanti accreditati. Il giorno successivo ha presentato una lettera di dimissioni in cui ha scritto:

Sento che questo è un classico esempio di rango. Sono sotto contratto come istruttore, ma non mi viene riconosciuto in questa posizione. Inoltre, non sono incluso nella lista degli e-mail del personale, eppure sono atteso per partecipare alle riunioni e fare presentazioni senza vedere l'agenda in anticipo. Se mi dovessi comportare come un membro dello staff, allora perché non sono trattato come uno? Mi piacciono molto i miei studenti e il mio lavoro di insegnante. Ma sento anche che devi riconoscere la mia posizione come membro dello staff di questa scuola.

In questo caso il preside ha ascoltato, forse perché molti membri dello staff, così come i genitori, sono venuti in difesa dell'istruttore danneggiato. Il preside non solo si è scusato per la sua omissione nei confronti dell'insegnante – che successivamente ha ritirato le sue dimissioni – ma ha anche avviato un'inchiesta sul rango nella sua scuola. Come spesso accade, un singolo incidente e qualcuno disposto a mettere il suo lavoro sulla linea sopra di esso, ha accelerato una trasformazione più ampia. Ma questo è accaduto solo perché il leader ha scelto di ascoltare sulla difensiva e ha trasformato un'istanza di malrecognizione in una politica di rispetto.

2. Facilitare le domande, proteggere il dissenso

Una caratteristica fondamentale di una sana cultura del lavoro è che tutti, indipendentemente dal grado, mostrano un atteggiamento interrogativo. La libertà di sfidare qualsiasi azione, qualsiasi condizione e qualsiasi affermazione non può essere mantenuta in un ambiente intrecciato al rango. Solo dimostrando continuamente il rispetto di tutte le opinioni e di coloro che li detengono, sarà mantenuto un ambiente in cui uno spirito di indagine può prosperare. Le aziende della Silicon Valley come Intel e Hewlett-Packard, il cui continuo successo dipende in modo vitale dall'innovazione, hanno aperto la strada a culture aziendali in cui tutto ciò che è tecnico può essere messo in discussione da chiunque, indipendentemente dal rango o dall'anzianità. Il successo fenomenale di Google non ha solo seguito le loro orme in questo senso, ma apre nuovi orizzonti nella creazione e implementazione di un luogo di lavoro non discriminatorio e di una cultura aziendale dignitosa.

Il programma di energia nucleare della marina statunitense utilizza il metodo di una relazione di minoranza. Ogni volta che una questione complessa è in discussione e la risposta non è ovvia, deve essere preparato un rapporto di minoranza. Anche se tutti sono d'accordo su una risposta, il capogruppo chiede a qualcuno di fornire un rapporto che presenti il ​​caso migliore per l'altro aspetto del problema.

Facendo in modo che il manager abbia la responsabilità di cercare una visione minoritaria, solleva il peso e lo stigma dai potenziali dissidenti. Piuttosto che scoraggiare i whistle-blowing, i bravi manager creano un ambiente aperto in cui farlo non diventa mai necessario.

3. Tenere le persone responsabili e subordinare la responsabilità

Un elemento indispensabile di un ambiente di lavoro dignitoso è la responsabilità. In alcuni settori altamente tecnici, errori nei calcoli possono costare vite. I ponti sono crollati a causa di tali errori. L'importante è catturare i potenziali problemi in modo da proteggere la dignità dei lavoratori, in modo che non vengano inibiti nel dare voce alle loro preoccupazioni.

In molti luoghi di lavoro di ingegneria sia l'originatore del lavoro che un controllore assegnato devono firmare calcoli e disegni. Per qualificarsi come controllore, una persona deve essere in grado di creare la stessa opera dell'originatore. In una centrale nucleare sono necessarie due firme per emettere un risultato. Se in seguito si rileva che contiene errori, viene informato il responsabile delle due persone. Il manager a sua volta informa i due lavoratori e registra ogni nome. Se uno dei nomi dovesse emergere in seguito come mittente o controllore su un altro calcolo contenente errori, verrà inserito un segno di spunta dal nome di quella persona.

Non vuoi ottenere quel secondo segno di spunta. Questa è la responsabilità in maniera dignitosa: l'aspettativa di un lavoro accurato viene trasmessa all'inizio e le conseguenze per qualsiasi cosa di meno vengono applicate allo stesso modo indipendentemente dal grado.

L'ammiraglio Hyman G. Rickover, il creatore della marina nucleare, appese i manifesti nel suo ufficio e gli alloggi degli ufficiali che dicevano: La responsabilità può risiedere ed essere presente in un singolo individuo. Puoi condividerlo con gli altri, ma la tua porzione non è diminuita. Puoi delegarlo, ma non puoi privartene. Anche se non lo riconosci o ammetti la sua presenza, non puoi sfuggirgli.

Creare una cultura dignitaria in un'organizzazione – e in definitiva il raggiungimento di una società dignitaria – richiede più che un'assenza di rango. È necessario comprendere che le responsabilità variano in base al grado e alla stazione e che gli individui devono comprendere e possedere pienamente tali responsabilità. Una società dignitaria è una società in cui ognuno di noi è responsabile nei confronti di ogni altra persona per adempiere ai compiti che assumiamo.

4. Incorporare "Flex-Rank"

Il livellamento temporaneo del rango non è mai più prevalente che sul piano di volo di una portaerei. Una rigida gerarchia pervade ogni ramo dell'esercito. Durante un'intervista, Hal Gehman, presidente dello Space Shuttle Columbia Accident Investigation Board, ha osservato che le persone indossano il loro rango nella manica e l'autorità si basa su quel grado, non su quanto sei intelligente o sulla durata del servizio. Un aviatore comandante è anziano di un tenente comandante aviatore, anche se il tenente comandante è un pilota migliore. Ma una volta sul ponte di volo, un equipaggio si riorganizza orizzontalmente.

Ognuno ha un lavoro e chiunque è autorizzato a interrompere l'intero processo. Quando qualcuno fa questo, quella persona viene premiata per fare un passo in avanti e non è mai stata punita o indovina, indipendentemente dalla sua posizione. Gli equipaggi di condotta sono molto gerarchici, ma i membri dell'equipaggio possono diventare dei pari in un momento.

Questa stessa flessibilità è ora praticata nelle cabine degli aerei commerciali. Precedentemente, il capitano era trattato come un dio. Sfidare la sua autorità, anche in circostanze drammatiche, ha violato la cultura della cabina di guida. Tuttavia, dopo diversi incidenti mortali che i corpi investigativi hanno attribuito all'errore del pilota, è stato sviluppato un nuovo sistema. Conosciuto nel settore delle compagnie aeree come CRM-Cockpit Resource Management, incoraggia i subordinati a sollevare qualsiasi domanda in qualsiasi momento. L'obiettivo non è minare l'autorità del capitano, ma piuttosto rendere sicuro che altri membri dell'equipaggio di condotta siano più assertivi e, quando necessario, ignorare un capitano che sta manovrando l'aereo in modo pericoloso (ad esempio, mentre è intossicato o quando si intraprendono azioni senza il consenso dei controllori del traffico aereo).

Quando il luogo di lavoro diventa dignitario, il rango diventa meno rigido e fisso. Mentre è necessario prestare attenzione a non assegnarlo a qualcuno privo delle competenze e delle competenze necessarie, è probabile che il grado cambi in base all'attività, o anche ora per ora. Di fronte a missioni e circostanze sempre mutevoli, le aziende e le organizzazioni possono riassegnare le fila per facilitare ogni nuova impresa. Non viene mostrato favoritismo nei confronti di coloro che prestano temporaneamente servizio in posizioni di alto rango, e si presta attenzione a proteggere i diritti e i privilegi di coloro che si trovano più in basso sul totem.

5. Compensa equamente

Nessuna organizzazione può pretendere di essere dignitosa se il rapporto tra gli impiegati più alti e quelli più bassi supera un certo numero. Qual è quel numero e come viene determinato?

Il rapporto è solitamente deciso dal consiglio di amministrazione o dal suo comitato per il risarcimento. In genere, tali gruppi includono dirigenti altamente retribuiti e di alto livello di altre società. Se non sono già amici del CEO o del presidente, questi ultimi sono in grado di costruire e rafforzare quelle amicizie prestando attenzione e benefici ai membri del consiglio. A volte gli esperti di compensazione esterni vengono invitati a fornire consigli ai membri del consiglio di amministrazione in merito ai compensi dei dirigenti, ma i membri del consiglio di amministrazione sanno che è un dirigente che butta il pane, non gli azionisti.

La conseguente inflazione degli stipendi dei dirigenti è implicita nell'osservazione ironica e spesso citata di John Kenneth Galbraith: "Il salario del capo dell'esecutivo di una grande azienda non è un premio di mercato per il successo. Spesso è nella natura di un caldo gesto personale da parte dell'individuo a se stesso ".

Il rapporto medio tra gli impiegati retribuiti più alti e quelli più bassi negli Stati Uniti è di centinaia. In Europa e in Giappone è variamente variato da dieci a quindici, un ordine di grandezza in meno. È il rigore da parte dei direttori delle società statunitensi, non la competenza relativa dei loro amministratori delegati, a spiegare questa disparità grossolana.

Un modo dignitoso per ripristinare l'equità nel risarcimento è che il consiglio di amministrazione tenga conto delle opinioni di tutte le parti interessate nell'organizzazione. Nel mondo aziendale, questo include dipendenti, clienti e azionisti. Nel mondo accademico, significa studenti, docenti, personale, alunni e forse alcuni rappresentanti della comunità locale. Nel mondo non profit, sono membri dello staff, finanziatori e la comunità servita dall'organizzazione.

Alcune aziende hanno già iniziato il viaggio verso un modello equo di compensazione che sarà il fulcro di un posto di lavoro dignitoso. Newsweek riferisce che nella catena alimentare Whole Foods, i salari dei dirigenti sono limitati a quattordici volte la retribuzione media dei lavoratori, lasciando il CEO, le cui partecipazioni azionarie lo hanno reso multimilionario, con uno stipendio di $ 342.000. Nello stesso spirito, Ben e Jerry, i guru dei gelati e fondatori (e principali azionisti) della loro azienda di successo, hanno limitato i loro salari a sette volte quello dei custodi. Anche se è improbabile che questi passi verso un posto di lavoro dignitoso vengano fatti rispettare quando i fondatori non controllano più un'azienda, rappresentano comunque pietre miliari significative.

E ciò che i pionieri di questo genere trovano quando danno ai loro operai voce nelle decisioni di gestione e una partecipazione in guadagni è che l'impresa e tutti i soggetti coinvolti ne traggono benefici significativi.

6. Delegato

Dennis Bakke, l'autore di Joy at Work, descrive l'azienda che ha co-fondato e guidato – AES Corporation, uno dei principali produttori indipendenti di elettricità – come "luogo di lavoro in cui ogni persona, dal custode al CEO, ha il potere di usare il proprio Dio -presi i talenti senza burocrazia aziendale inutile … Ogni decisione presa in cima è lamentata come una possibilità persa di delegare responsabilità – e tutti i dipendenti sono incoraggiati a prendere il colpo vincente, anche quando non è una schiacciata. "Bakke descrive un modello di un'azienda che tratta i dipendenti con rispetto, delega il potere e sostiene coloro che ne assumono la responsabilità e sostiene che tutto ciò ha un buon senso per gli affari.

7. Rompere il tabù su Classifica

Tra le venti "idee innovative per il 2005", l' Harvard Business Review elenca "Un tabù sui tabù". Questi includono argomenti vecchi e familiari come il sesso, la morte e Dio. Ma rimane un tabù – uno ancora troppo caldo per essere toccato nell'America corporativa – e questo è rango. Rank è l'elefante nella sala del consiglio e sul pavimento della fabbrica. Come con altri elefanti che si sono seduti nei nostri salotti, camere da letto e aule scolastiche nel corso degli anni, possiamo imparare a parlarne e così facendo alleviano molto dolore ed eliminiamo le disfunzioni. Abbiamo imparato a discutere di razza, sesso e sesso. Allo stesso modo, possiamo imparare a discutere sul rango: i suoi diritti, le sue responsabilità, e specialmente i limiti di quei diritti e responsabilità. A meno che non parliamo di rango, siamo impotenti contro il rango.

Una volta che il rango è sul tavolo, è più difficile farla franca. Nel momento in cui i politici riconoscono e riconoscono come un problema, qualsiasi rango da parte loro sarà visto come un'ipocrisia. E se c'è una cosa che gli elettori non piacciono ai loro dipendenti pubblici, è l'ipocrisia.

Rompere il tabù sull'affrontare apertamente il tema del rango e imparare a riconoscere e chiamare il classismo per nome sono prerequisiti per esporre i nostri usi del potere all'esame pubblico e successivamente rifiutare quelli che sono giudicati in grado di infliggere l'indegnità. Questo è ciò che significa costruire una società dignitaria.

8. Sii trasparente

Opacità, censura e segretezza sono le ancelle del rango. Ciò che non può essere visto, ciò che accade a porte chiuse, ciò che è registrato nei libri chiusi, non può essere valutato o criticato in modo efficace.

Una cosa semplice come l'apertura del bilancio può placare i sospetti, ridurre i risparmi e creare un senso di fiducia comune. Abbiamo aperto i libri all'Oberlin College quando ero presidente negli anni '70 e dopo un turbinio di interesse durante il quale le persone si sono soddisfatte su vari fronti, l'attenzione si è spostata su altre questioni. Ma sapendo che chiunque poteva esaminare il budget in qualsiasi momento, teneva gli amministratori in pugno ed eliminava la sfiducia cronica da parte di studenti e docenti. Se a un certo punto sorgeva un dubbio sulle finanze, gli interessati potevano semplicemente andare a vedere da soli. Ciò ha messo a freno anche le voci di corridoio, perché possiamo sempre indicare le cifre reali.

La segretezza in cui i pacchetti retributivi sono generalmente mascherati nella maggior parte delle organizzazioni dà a coloro che sono a conoscenza di questi manager di alto livello di informazioni, un vantaggio ingiusto rispetto a tutti gli altri. Estendere la trasparenza dei bilanci e il risarcimento scoraggia il favoritismo, una delle forme più insidiose del rango.

9. Appiattisci le gerarchie non necessarie

Sebbene il rango abbia spesso uno scopo valido – chiarendo i livelli di autorità e accelerando il processo decisionale – quando non è necessario per portare a termine il lavoro, la sua esistenza da sola può favorire pratiche di rango. Troppo spesso le funzioni rango servono principalmente a fornire una razionalizzazione speciosa per distinzioni ingiustificate in status, salario e benefici. Il libro di Gerard Fairtlough I tre modi di fare le cose: gerarchia, eterarchia e autonomia responsabile nelle organizzazioni descrive vari modelli, da piramidale a piatto, e le condizioni in cui ciascuno funziona meglio.

Un modo per sbarazzarsi del rango è, naturalmente, quello che è stato a lungo promosso dagli egualitari, eliminando del tutto il rango. Il mio esempio preferito di un'organizzazione che ha seguito questa strada è il Juice Bar Collective a Berkeley, in California, dove prendo spesso il pranzo. In questa piccola impresa, che fornisce piatti da asporto fatti da zero, ciascuno dei nove membri riceve gli stessi $ 14 all'ora e ognuno ha un voto sulla politica. I veterani ottengono un po 'di rispetto dai nuovi membri quando si tratta di ore, ma non di molto e non per molto.

Quando chiedo come funziona, tutti dicono quasi la stessa cosa: "È una famiglia. Ognuno di noi ha le proprie opinioni, ma siamo molto favorevoli l'un l'altro. Stiamo lavorando per noi stessi e nessuno di noi vorrebbe mai più lavorare per un capo. "Il nuovo membro del collettivo mi ha detto," Che grande affare è questo! Sono un nono proprietario dell'impresa. Amo tutti quelli con cui lavoro. È un lavoro duro ma è anche sbagliato chiamarlo lavoro. Vale la pena fare meno soldi per essere felici e alla pari nella vita lavorativa. "

Un veterano volontario: "Pensiamo alla salute del cliente. Ci preoccupiamo per le persone che stiamo alimentando. Il cliente ha sempre ragione, ma se uno di loro è scandalosamente sgarbato ci riserviamo il diritto di dire loro di andare a casa e cucinare il proprio cibo. Non riteniamo che meritiamo di essere abusati dai clienti che sentono di non essere serviti abbastanza in fretta. Siamo esseri umani e ti stiamo dando da mangiare e non sei superiore a quello che siamo. È la sensazione di lavorare al Juice Bar. "

Non lontano dal Juice Bar si trova il Cheese Board, un collettivo gemello fondato dalle stesse persone e gestito secondo principi simili. Vende formaggi provenienti da tutto il mondo, oltre a pane e prodotti da forno realizzati nei locali. Recentemente, mentre pagavo una focaccina, ho chiesto alla cassiera che cosa significa lavorare lì. Lei rispose: "È carino. Sono qui da quindici anni. Siamo i proprietari di questo posto. "Poi alzò lo sguardo con un sorriso ironico e aggiunse aspramente:" Non siamo operai insoddisfatti! "

Questi due esempi offrono preziosi modelli di piccole imprese di successo con gerarchie uniformi gestite da dipendenti felici e orgogliosi dei loro prodotti. La dignità è implicita. Sembra persino che si tratti dei clienti, un lotto notevolmente appagato.

Che dire delle questioni di diversità in un posto di lavoro dignitoso? La diversità che è sempre più comune nell'ambiente di lavoro di oggi rende ancora più importante la rimozione del posto di lavoro del rango. È probabile che l'abuso e la discriminazione che potrebbero essere date per scontate tra persone appartenenti allo stesso gruppo di identità siano amplificate quando coinvolgono persone di razza, genere e così via. Come Art Kleiner, redattore capo di Strategy + Business , scrive:

Un crescente corpo di lavoro accademico conferma la presenza del rango e il suo impatto distruttivo. La ricerca di Toni Gregory dell'Istituto Fielding dimostra fortemente che la capacità di creare un luogo di lavoro diversificato dipende dalla costruzione della salute mentale ed emotiva delle persone che lavorano lì, dai dirigenti in giù. Il dottor Gregory afferma: "Il Rankism è uno dei blocchi chiave per … la maturità della diversità: quella crescita emotiva che richiede un posto di lavoro diversificato." Il Dr. David A. Thomas, esperto di diversità presso la Harvard Business School, sottolinea che le imprese , nella loro fretta di trattare equamente una forza lavoro diversificata, perdono qualcosa quando creano una cultura aziendale che inavvertitamente promuove l'identità e sopprime le differenze culturali.

Man mano che il rango viene identificato e rifiutato e la dignità diventa sicura, le differenze che la diversità apporta al posto di lavoro sono ben accette.

Il prossimo passo al di là di un diverso luogo di lavoro è uno di quelli dignitosi in cui le differenze culturali possono essere celebrate e sfruttate per la saggezza insita in esse invece di essere blandamente promosse per paura di riaccendere i vecchi pregiudizi.

Un ultimo esempio di appiattimento della gerarchia superflua è fornito dal decentramento praticato da MoveOn, il gruppo di azione politica senza scopo di lucro basato su Internet. Il "MoveOn Way" è descritto dal cofondatore Wes Boyd:

Lo staff di MoveOn vive in tutto il paese e non ci sono due persone che lavorano nello stesso posto. Questo non è un incidente. È un esperimento di decentralizzazione radicale, a volte chiamato "ufficio virtuale", che riteniamo sia stato una parte importante del nostro successo. L'esperimento è iniziato quando abbiamo coinvolto i nostri primi membri del nucleo e non abbiamo chiesto a nessuno di trasferirsi a San Francisco. Abbiamo presto scoperto che il decentramento ci ha dato importanti vantaggi rispetto alle organizzazioni tradizionali.

Le strutture sono una parte importante della struttura dei costi di quasi tutte le organizzazioni. Poiché non abbiamo un quartier generale, possiamo mettere i soldi risparmiati per il personale. Dal momento che viviamo dove vogliamo nel paese e lavorano a casa, questo consente di risparmiare ore di tempo per il pendolarismo.

Inoltre, MoveOn rimborsa le persone per lo spazio degli uffici domestici e le spese, che li aiutano a permettersi un posto in cui vivere. Benefici come questi sono un ottimo strumento di reclutamento. Ci permettono di assumere i migliori candidati per il lavoro, indipendentemente da dove risiedono.

È molto importante non essere centrati a Washington, DC, e che siamo veramente populisti. Lo staff di MoveOn è "incorporato" nelle comunità che compongono l'America. Il nostro lavoro non è la nostra intera vita.

Come esseri sociali, perseguiamo il sano sviluppo della comunità e delle connessioni al di fuori del lavoro. Questo offre l'ulteriore vantaggio di aiutarci a evitare la trappola dell'iper-attivismo in cui la nostra unica esperienza del mondo è con le persone che pensano come noi.

Crediamo che il decentramento funzioni, ma non siamo inflessibili. Ci sono momenti in cui i dipendenti devono essere nello stesso posto nello stesso momento. Facciamo eccezioni per (1) ritiri periodici per lo sviluppo di piani strategici e ricollegamento come squadra, (2) periodi di formazione per il nuovo staff e (3) progetti di crash. Ma questi tempi devono essere brevi e definiti e non portare alla creazione di uffici centrali. Nessun centro di potere è permesso – una pratica che promuove un trattamento equo e uguale per tutti.

Una delle insidie ​​dell'attivismo politico sta assumendo una posizione elitaria nei confronti del rango di appartenenza. L'impegno di MoveOn per un'organizzazione piatta e decentralizzata ci supporta nell'approccio ai nostri membri allo stesso modo in cui dobbiamo avvicinarci l'un l'altro – rispettosamente.

Oltre ad appiattire le gerarchie non necessarie, ci sono stati alcuni esempi drammatici di appiattimento delle gerarchie illegittime da quella che può forse essere descritta come una strategia "over-my-dead-body". Ciò accade quando qualcuno viene in difesa di un nessuno che viene maltrattato da un altro, e in effetti, dice al bullo: "Se lo attacchi, mi attacchi. Sto con quelli che stai perseguitando e insieme ti metteremo in ginocchio ".

Nel suo libro Esodo, Leon Uris racconta la storia del re Christian X di Danimarca, che adottò questa strategia per indebolire l'imposizione di una gerarchia sociale illegittima e gerarchica sotto l'occupazione nazista. Come l'autore racconta, quando gli occupanti tedeschi ordinarono agli ebrei di cucire le stelle gialle del David nelle loro maniche per contrassegnarli per discriminazione, espatrio e, come ora sappiamo, sterminio, il re danese aveva cucito la stella sulla manica e incoraggiato tutti Danesi a fare altrettanto.

Da allora, la veridicità di questa storia è stata messa in discussione, poiché gli ebrei in Danimarca non erano evidentemente mai costretti a indossare la stella di David. Ma un'altra storia, che è accettata come verità, narra della riuscita resistenza di King Christian alla svastica trasportata sul parlamento danese. Il re convocò un alto funzionario nazista e gli ordinò di togliere la bandiera. Quando il funzionario ha rifiutato, si dice che Christian abbia detto: "Un soldato danese la rimuoverà". Quando il tedesco rispose che il soldato sarebbe stato colpito, la risposta del re fu: "Non credo. Perché io sarò quel soldato. "La bandiera tedesca fu rimossa.

Menziono queste storie non solo perché si stanno muovendo, ma per dimostrare due cose: in primo luogo, amiamo le persone di alto rango che usano il potere del loro grado per servire un gruppo per il quale hanno responsabilità, specialmente quando ciò li mette in pericolo; e secondo, ci sono momenti in cui l'unica persona che può sfidare un reato di rango è qualcuno che supera il perpetratore.

10. Considera l'organizzazione peer-to-peer

Le reti stanno sostituendo le gerarchie ovunque guardi. Michel Bauwens vede le reti peer-to-peer (P2P) come la premessa di una nuova modalità di civilizzazione. Li descrive come "una forma di organizzazione che si basa sulla libera collaborazione di partner equipotenti che svolgono un compito comune per il bene comune, senza ricorrere al compenso monetario come fattore motivante chiave e non organizzato secondo metodi gerarchici di comando e controllo. ”

Esempi di questo tipo di produzione collaborativa tra pari includono Internet, condivisione di file digitali, grid computing, blog, sistemi operativi open source come Linux, l'enciclopedia ad accesso aperto Wikipedia.org e organizzazioni basate sul Web come Meetup.com, Newstrust. net, Worldchanging.com e Sourceforge.net. L'intelligenza si trova ovunque all'interno di queste entità.

Le reti P2P hanno antecedenti nella storia umana. Le giurie sono una forma di governance paritaria di lunga data. Nell'Atene classica, così come nella Firenze medievale, le questioni di guerra e pace venivano decise dalle assemblee pubbliche. Un tipo di organizzazione P2P emergente e nocivo consiste in reti di piccole cellule terroristiche autonome. La loro struttura non gerarchica li rende meno vulnerabili all'attrito e alla decapitazione e presenta un obiettivo elastico e robusto per i militari incaricati di neutralizzarli.

Negli affari, due nuovi sviluppi – l'abbondanza di informazioni e le nuove tecnologie digitali – stanno rendendo le reti P2P competitive, se non superiori, ai modelli gerarchici centralizzati che ora predominano. Bauwens vede le reti P2P come la struttura tecnologica del capitalismo cognitivo, il successore del capitalismo mercantile e industriale. Sostiene che segnalano l'emergere di una nuova forma di potere in cui l'esperienza può improvvisamente annunciarsi come necessario, e in cui i partecipanti sono premiati per dare via la conoscenza perché così facendo costruisce la propria reputazione. Gli individui che partecipano a un progetto P2P subordinano il guadagno personale alla creazione di una risorsa comune che è legalmente protetta dall'usurpazione da parte di qualsiasi contributore. Alla fine, emergono idee comuni che rappresentano una sintesi dei contributi di molti.

Le caratteristiche e le architetture delle reti P2P, così come i loro limiti, non sono ancora completamente comprese. Ma è già chiaro che in alcuni contesti, il nascente movimento open source sta dando alle gerarchie tradizionali una corsa al denaro.

Le comunità open source si considerano pura meritocrazia. Ma mentre l'abolizione del rango elimina automaticamente certi tipi sfacciati di rango, può mascherare il jockeying per lo status. Il più comune è un ambiente di nobiltà aristocratica obbligata . I "neofiti" possono essere snobbati dai veterani di comprovata reputazione e devono sottoporsi a un lungo apprendistato prima che le loro idee vengano prese sul serio. Come nei modelli organizzativi più tradizionali, le persone che si sentono insicure sono più propense a raccogliere sfide alla dignità degli altri per scoprire dove si trovano.

Altri problemi che tipicamente affliggono i modelli non gerarchici sono la stagnazione e cadono in responsabilità. È sciocco sostenere che la gerarchia o l'eterarchia o il P2P sono sempre il modello migliore. La vera domanda è: che tipo di organizzazione è più adatta per ottenere il lavoro svolto e fatto bene? Una volta presa questa decisione, è importante ricordare che il rango può inorgoglire la sua testa disfunzionale in un modo o nell'altro in quasi ogni tipo di istituzione. Non sarà eliminato semplicemente ridisegnando l'organigramma.

Questa è la settima parte della serializzazione di All Rise: Somebodies, Nobodies e Politics of Dignity (Berrett-Koehler, 2006). Le idee in questo libro sono ulteriormente sviluppate nel mio recente romanzo The Rowan Tree.

[ Robert W. Fuller è un ex presidente dell'Oberlin College e autore di Belonging: A Memoir e The Rowan Tree: A Novel , che esplorano il ruolo della dignità nelle relazioni interpersonali e istituzionali. Rowan Tree è attualmente gratuito su Kindle.]

Solutions Collecting From Web of "Dignity and the Workplace (Part 1)"