Control Freaks e Approvation-holics (parte 1)

"Nel mio inizio è la mia fine."
-TS Eliot, da Four Quartets: East Coker

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Fonte: Dominio Pubblico CC0

Voglio che tu chiuda gli occhi e pensi alla persona che più ti fa impazzire al lavoro. Questa persona può essere un capo, un pari o un rapporto diretto.

Hai visto lui o lei?

Che si tratti di un uomo o di una donna, da qui in poi chiameremo la tua persona "Chuck". Tutti hanno un Chuck, e Chuck di tutti è diverso. Ma scommetto che YOUR Chuck dimostra almeno 3-5 comportamenti che ti fanno impazzire e, inoltre, che questi comportamenti hanno le loro radici in alti bisogni di controllo, approvazione o entrambi.

Negli ultimi due decenni, ho avuto il privilegio di lavorare con oltre 900 leader della prima volta che hanno lottato con alcune sfide molto comuni. Ognuno di loro ha creato un piano scritto che includeva lo sviluppo dei punti di forza centrali, così come le 3-4 sfide principali che credevano impedissero loro (o avrebbero impedito loro) di diventare efficaci nei loro ruoli di leadership. In effetti, per la maggior parte delle loro vite personali e professionali avevano lottato con la maggior parte delle sfide che hanno chiamato.

Mentre parlavo con loro delle loro sfide, ho iniziato a vedere emergere schemi, non solo nelle sfide che hanno chiamato, ma anche nelle cause profonde che hanno attribuito a queste sfide. In preparazione per la stesura di questo libro, ciascuno di questi piani individuali di sviluppo della leadership è stato esaminato in dettaglio. Le sfide più diffuse per i leader della prima volta (cioè quelle citate più di 100 volte) appaiono nell'ordine in cui sono state citate più frequentemente.

Le sfide più comuni per i nuovi leader

1. Mancanza di controllo emotivo (es. Impazienza, gestione della rabbia, bullismo)

2. Incapacità o riluttanza a delegare

3. Mancanza di abilità comunicative (ad esempio, interpersonale e paura del parlare in pubblico)

4. Incapacità o riluttanza ad affrontare il conflitto

5. Tendenza verso il perfezionismo

6. Difficoltà nel prendere decisioni

Vale anche la pena di notare che i leader a tutti i livelli sono stati trovati ad avere problemi simili. Ad esempio, diversi studi di ricerca [1] hanno identificato i seguenti comportamenti come cause principali dell'insuccesso professionale di livello senior:

Le sfide più comuni per i leader esperti

1. Aveva uno stile di bullismo, spesso considerato intimidatorio, insensibile e abrasivo

2. Visto come freddo, distaccato e arrogante

3. La fiducia personale tradita

4. Visto come eccessivamente ambizioso

5. Micromanaged, incapace di delegare e costruire una squadra

6. Aveva difficoltà a prendere decisioni

7. Erano perfezionisti

Come puoi vedere, gli elenchi, sia per i leader nuovi che per quelli esperti, sono molto simili. Ora, torniamo al tuo Chuck.

Potrebbe QUESTO essere il tuo Chuck?

Il nostro primo Chuck ha 37 anni, un uomo serio e piuttosto introverso. È un grande appassionato di sport e ha giocato a baseball e golf da quando aveva 6 anni. Gran parte della sua autostima deriva dall'affermazione che ha ricevuto negli anni dai suoi genitori, compagni di squadra e allenatori, e dipende molto dall'approvazione degli altri per l'affermazione dei suoi talenti. Ha sempre preso sul serio il suo ruolo in qualsiasi squadra di cui abbia fatto parte, ea volte si arrabbia quando altri giocatori o colleghi "scherzano" o cercano di mettere in ombra i loro compagni di squadra. Professionalmente, è un architetto, e dopo tre anni di successo nella progettazione di edifici con uno studio di architettura professionale, anche condividendo un premio con un collega, è entrato a far parte di una grande impresa di costruzioni come Project and Design Manager, gestendo un team di lavoratori edili. È il suo primo ruolo di leadership e gestione e, come le precedenti esperienze di squadra sportiva, sta prendendo molto sul serio questo nuovo ruolo di "team manager".

O potrebbe essere il tuo Chuck?

Questo Chuck ha 25 anni ed è una donna minuta e socievole. È una neolaureata laureata che è decisa a diventare presidente e amministratore delegato di un'organizzazione all'età di 40 anni. È molto supponente, ma riesce a farsi strada molto spesso a causa della sua personalità contagiosa. Finché riesce a ricordare ha sentito il bisogno di avere il controllo. Un po 'più di un anno fa, appena uscita dal college, si è iscritta a una catena nazionale di vendita al dettaglio come manager stagista mentre lavorava alla sua laurea di notte. Tra due settimane riceverà il suo primo incarico come direttore del negozio, sostituendo un manager che è appena andato in pensione. È determinata a fare di lei il negozio più redditizio della regione ed essere promosso rapidamente alla posizione di un manager regionale.

Tutti noi abbiamo almeno bisogno di approvazione da parte degli altri e alcuni hanno bisogno di controllare i nostri ambienti. Ovviamente, un "Chuck" di qualsiasi striscia non è diverso. Ma la configurazione dei bisogni di approvazione e dei bisogni di controllo influenzerà il modo in cui i "mandriani" affrontano le principali sfide con cui lottano come nuovi leader.

Nel nostro primo esempio, Chuck lotta con un alto bisogno di approvazione. In una grande organizzazione come l'impresa edile, è probabile che affronta una serie di problemi a causa della natura dei dipendenti che supervisionerà. A causa della disparità nel livello di istruzione tra Chuck e gli operai edili, unita a una differenza culturale tra ciò che è abituato in uno studio di architettura professionale e quello che sta per sperimentare nel mondo dell'edilizia, Chuck potrebbe diventare impaziente con i suoi subordinati se non sembrano prendere sul serio il loro lavoro come lui. La sua reazione impaziente può portare ad attribuire la colpa ai suoi subordinati oa cercare di coprirli per evitare la disapprovazione del suo capo. Per evitare di disapprovare i suoi subordinati della costruzione, può evitare di parlare con loro delle sue preoccupazioni con i loro comportamenti, pensando così che eviterà conflitti e confronti. Di conseguenza, Chuck potrebbe non ottenere l'affermazione che è abituato a ricevere, sia dal suo team di progetto di costruzione o dal suo capo. Alla fine, può arrivare a credere di non essere tagliato per questo lavoro e di rinunciare del tutto, preferendo ritirarsi alla sicurezza di ciò che ha affermato in passato, progettando edifici.

D'altra parte, il nostro secondo Chuck potrebbe iniziare il suo incarico di gestione del negozio credendo di essere in grado di effettuare cambiamenti nel suo nuovo negozio semplicemente chiedendo ai suoi subordinati di fare le cose a modo suo. Naturalmente, poiché è gradevole, inizialmente potrebbe essere in grado di indurli ad apportare alcuni cambiamenti; ma, alla fine, probabilmente diventerà impaziente e arrabbiata perché i loro nuovi comportamenti potrebbero essere di breve durata. È probabile che diventi impaziente con i seguaci che hanno idee diverse da come pensa che debba essere "dovrebbe" essere, e possono persino arrabbiarsi con coloro che mettono alla prova il suo modo di lavorare o le sue esigenze di fare qualcosa in un certo modo. Di conseguenza, Chuck potrebbe arrivare a credere che lei sia l'unica persona a cui si possa dipendere per ottenere risultati, con il conseguente rifiuto di delegare il lavoro e il processo decisionale ai suoi subordinati. Alla fine, potrebbe essere sopraffatta dal tentativo di fare tutto da sola e, tristemente, essere vista come un leader diffidente e egocentrico da parte dei suoi subordinati e un inefficace agente di cambiamento da parte del suo capo.

Per entrambi i tipi di "Chuck", le loro sfide principali si svolgono in modi diversi. Parte della loro lotta consiste nel modo in cui leader e seguaci interagiscono tra loro e, in particolare, in che modo i seguaci influenzano il modo in cui i loro leader reagiscono a loro.

Seguaci e il loro effetto sui leader

Robert Kelley [2] ha studiato il followership e conclude che ci sono cinque diversi tipi di follower:

1. I follower assoldati sono individui capaci, ma cinici, che sono fastidiosi, negativi e non "giocatori di squadra". Kelley crede che i seguaci alienati possano essere stati impiegati esemplari in una volta, ma sono rimasti insoddisfatti da ostacoli o battute d'arresto nel loro lavoro o organizzazioni.

2. I seguaci formisti sono i "sì popolo" dell'organizzazione che portano avanti acriticamente i desideri del leader, in particolare se il leader è volitivo e autocratico.

3. I follower dei follower sono raramente impegnati negli obiettivi del leader o dell'organizzazione, ma seguono perché è politicamente o praticamente utile per loro farlo. Questi seguaci possono essere indicativi di una cultura che evita i rischi e punisce i fallimenti.

4. I follower passivi permettono al leader di fare tutto il pensiero per loro. Mancano di iniziativa e senso di responsabilità personale per il loro lavoro, e sono spesso visti dal leader come pigri, incompetenti e immotivati.

5. I follower esemplari sono, naturalmente, quei dipendenti che sono visti da tutti come indipendenti, innovativi, auto-motivati ​​e applicano i loro talenti e doni a beneficio dell'organizzazione. Sono spesso molto abili nell'affrontare i colleghi e i leader perché mettono le esigenze dell'organizzazione davanti alle proprie.

Nel nostro primo caso di Chuck, è probabile che tratterà tutti, tranne i follower esemplari, come membri di ciò che Graen e Cashman [3] chiamano l'out-group nella loro teoria della legatura della diade verticale (VDL), conosciuta anche come Leader- Teoria degli scambi di membri o LMX. In questa prospettiva, i leader influenzano l'out-group con la coercizione, i premi e invocando la loro legittima autorità e potere come leader. Al contrario, Chuck vedrà i follower esemplari come membri del suo gruppo in-house e si affida alla fiducia, alla responsabilità aggiunta e al trattamento speciale per influenzare il loro comportamento. In precedenti ricerche, i gruppi in gruppo hanno generalmente dimostrato di ricevere valutazioni delle prestazioni più elevate, avere migliori relazioni tra loro e con il leader e avere livelli di fatturato inferiori [4].

Trattare la maggior parte dei suoi subordinati come membri esterni del gruppo diventerà una sfida per Chuck, perché il suo carattere irascibile e l'irritazione dimostrata con i membri del gruppo esterno tenderanno ad allontanarlo da molti dei suoi seguaci. Di conseguenza, dovrà imparare come controllare le sue emozioni (rabbia e irritazione, in particolare) quando interagisce con loro e quando sta valutando le loro prestazioni.

D'altra parte, il secondo gruppo di Chuck sarebbe composto principalmente da quei seguaci che sono più passivi e pragmatici. La sua impazienza sarà probabilmente indirizzata a dipendenti che agiscono in modo più indipendente e che vedono le opzioni e le indicazioni in modo diverso dal modo in cui lo fa. La sua rabbia può derivare dalla sua incapacità di mantenere il controllo sul loro comportamento e sul suo ambiente, in generale. Inoltre, se si considera che tratta i seguaci passivi e acritici in modo più favorevole rispetto ai pensatori indipendenti e ai dipendenti "esemplari", le decisioni di gestione di Chuck potrebbero anche essere sottoposte al controllo del suo capo e dei suoi seguaci.

Come potete vedere, la necessità di approvazione e il bisogno di controllo non solo influenzano il comportamento di un leader, ma influenzano anche i dipendenti che i leader vedono come membri del proprio gruppo e fuori dal gruppo. Di conseguenza, devono essere in grado di capire perché si irritano e si arrabbiano con alcuni seguaci, in modo che possano iniziare a lavorare su questa sfida.

La linea di fondo è che il controllo e l'approvazione sono esigenze importanti che tutti noi abbiamo. Ma le persone che ti fanno impazzire al lavoro, i tuoi mandrini, di solito hanno esigenze molto elevate di controllo, approvazione o entrambi che influenzano le relazioni con i loro capi, colleghi e rapporti diretti. Nei post successivi, parlerò un po 'di quale sia l'impatto di Chuck sulle relazioni, sul clima lavorativo e sull'affidabilità.

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