Ci vuole concorrenza per diventare un buon leader?

Dove eri negli anni '80? 1 Leader politici come Ronald Reagan e Margaret Thatcher stavano liberando le forze economiche dell'impresa e la creazione di valore attraverso lo sviluppo di politiche di laissez faire. Le aziende dell'epoca, guidate da campioni di competizione incentrati su hard-driving come Jack Welch e Lee Iacocca , stavano costruendo ambienti progettati per massimizzare il valore per gli azionisti. Questi erano leader che hanno rotto gli schemi della convenzionale burocrazia consensuale. Ma guardate indietro su come questo paradigma aziendale è nato – attraverso Henry Ford e i suoi successori che hanno costruito quella che è stata soprannominata "la macchina burocratica" – e vedete come i principi di razionalità ed efficienza hanno creato l'era post-vittoriana dello sviluppo sociale.

Ora guarda avanti e cosa vedi? Steve Jobs, Marissa Meyer, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg e le legioni di nuovi leader dell'era digitale che hanno contribuito alla creazione di ambienti altamente potenziati per la fioritura delle magie tecniche.

Il pensiero attuale sullo sviluppo economico vede questo come lo sviluppo delle istituzioni in modi che si adattino alle esigenze dei tempi. Questo argomento va tutto bene, ma è disumanizzato. Le analisi economiche spesso trascurano il ruolo degli agenti, anche se le istituzioni sono create da gruppi di individui desiderati e sono sostenute dalla loro energia direttiva. Questa è la missione storica della leadership e ha attraversato il corso dell'evoluzione umana. È la leadership come un processo che riunisce le persone, le aiuta a trovare o definire il loro scopo comune e forma il coordinamento dello sforzo, spesso attraverso la progettazione delle istituzioni, verso la risoluzione della varietà di problemi collettivi che affrontiamo. Questa è la nuova prospettiva che lo studio dell'evoluzione ci porta in relazione alla leadership.

In un articolo apparso nell'Academy of Management Review di questo mese, utilizziamo il concetto biologicamente ispirato di costruzione di nicchia, il processo attraverso il quale gli individui, attraverso le loro attività, interazioni e scelte, modificano i propri e gli altri ambienti – per capire come la leadership può strategicamente creare pressioni selettive con una varietà di conseguenze a valle. 2

Essenzialmente, nel corso dell'evoluzione umana, la leadership è diventata un processo adattativo estremamente potente e può fare molto di più che rispondere ai problemi di coordinamento del gruppo nell'ambiente naturale. La leadership può anche guidare modifiche dell'ambiente e creare nuove pressioni evolutive per orchestrare il processo di cambiamento. Questa prospettiva collega le scienze biologiche e sociali per fornire un sorprendente romanzo e un quadro chiaro dell'evoluzione e del comportamento organizzativo. Che sia biologico o culturale, l'evoluzione opera su una serie di principi fondamentali, ovvero variazione, selezione e replica delle opzioni relativamente più adattive, che possono essere utilizzate per modellare il cambiamento organizzativo.

La scienza evolutiva offre una teoria unificante che integra le intuizioni accumulate dalle scienze biologiche per migliorare la nostra comprensione e previsione degli effetti della leadership attraverso la sua interazione con l'ambiente organizzativo. Solleva anche domande impegnative su come e perché siamo arrivati ​​a un coordinamento su larga scala.

Ad esempio, nel nostro articolo affermiamo: "È affascinante e utile sia capire che cosa inizialmente ci ha permesso di superare la soglia della leadership informale [in kin-based] in leadership formale, meno geneticamente correlata, dato che (1) la selezione naturale si concentra in primo luogo a livello individuale, ancora (2) la leadership formalizzata su larga scala in reti sociali vagamente collegate comporta in genere un payoff asimmetrico che favorisce il leader ".

I seguaci spesso si comportano in comportamenti costosi che violano le assunzioni di interesse personale – ciò che è stato definito "investimento di followership". Considerate i soldati di prima linea all'estremo. Sì, potrebbero col tempo aumentare la loro reputazione – e in definitiva il loro successo – attraverso atti di coraggio, ma c'è sicuramente un lasso di tempo con molti rischi tra investimenti costosi e profitti vantaggiosi a livello individuale. Tuttavia, se non fosse per questo sacrificio di interesse personale immediato, allora gli eserciti – e le organizzazioni su larga scala in generale – avrebbero difficoltà a stabilizzarsi e competere con altri gruppi.

Una delle ipotesi principali che applichiamo per spiegare tali dinamiche di leadership e followership su larga scala deriva da quella che viene chiamata "teoria della selezione multilivello". In parole povere, se la pressione per il successo è a livello individuale, tendiamo a concentrarci su se stessi -interessato e se la pressione per il successo è a livello di gruppo, allora il sacrificio altruistico per il gruppo è adattivo. Quindi, con un piccolo aiuto da parte della leadership, l'osservazione spesso citata da Wilson e Wilson (p.345, 2007) sembra essere altamente plausibile: "L'egoismo batte l'altruismo all'interno dei gruppi. I gruppi altruistici battono gruppi egoisti. "La domanda che chiediamo nel nostro articolo è perché queste dinamiche su larga scala si evolvono e qual è il ruolo coevolutivo della leadership?

Consideriamo la pre e post-guerra fredda negli Stati Uniti come un esempio aneddotico di questa tensione multilivello per il successo e di come la leadership possa influenzare il cambiamento evolutivo attraverso la costruzione di nicchia. In particolare, verso la fine della Guerra Fredda, i costi sanitari e scolastici statunitensi hanno iniziato a salire alle stelle e il divario salariale dei dipendenti-CEO si è espanso rapidamente.

Da una prospettiva multilivello, si potrebbe argomentare che, mentre le pressioni a livello di gruppo si attenuavano, cioè la caduta dell'Unione Sovietica, e gli Stati Uniti diventavano l'unica superpotenza, la pressione per il successo aumentava a livello individuale. Essenzialmente, c'erano due potenti gruppi che costruivano nicchie opposte – comunismo e capitalismo – e quando l'URSS "perse", la concorrenza negli Stati Uniti si spostò verso l'interno. Di conseguenza, i costi altruistici / prosociali che gli individui hanno accettato di rafforzare il gruppo – come l'assistenza sanitaria e le tasse scolastiche sovvenzionate – non erano forse rilevanti quanto i benefici competitivi accumulati individualmente dalle strategie di massimizzazione del profitto egoistiche.

Si può vedere come a questo punto la leadership sia intervenuta per modificare la nicchia. Si può affermare che questo spostamento nell'attenzione alla concorrenza da un gruppo all'altro all'interno di un gruppo ha permesso al processo di leadership di costruire diversi tipi di architettura culturale. Richiama il passaggio alla deregolamentazione di laissez-faire e una fissazione del valore per gli azionisti menzionato nell'introduzione. Il punto principale è che la leadership è un potente processo per regolare la traiettoria evolutiva della società con effetti a valle duraturi e significativi.

Quindi quali sono alcune delle conseguenze moderne della precedente costruzione di nicchia? Nel nostro articolo proponiamo che la leadership che costruisce una nicchia che favorisce il livello individuale alla fine indebolisce il gruppo e lo rende vulnerabile a un nuovo round di pressione a livello di gruppo.

Ad esempio, sarà interessante vedere se l'ascesa economica della Cina, che recentemente ha preso il sopravvento come la più grande economia del mondo, sarà correlata negativamente con i costi dell'assistenza sanitaria e delle tasse scolastiche negli Stati Uniti. Se la teoria della selezione multilivello è valida, allora come la Cina, attraverso la sua costruzione di nicchia, diventa più competitiva, la pressione per il successo negli Stati Uniti passerà dal livello individuale al livello di gruppo. A questo punto, ancora una volta, se la teoria della selezione multilivello tiene in considerazione – la leadership dovrà cambiare marcia e iniziare a costruire una nicchia che seleziona per risultati adattabili a livello di gruppo a livello di gruppo per affrontare la competizione tra gruppi. Forse, ad esempio, i costi sanitari e scolastici degli Stati Uniti diminuiranno e le lacune salariali dei CEO-dipendenti si ridurranno al minimo come un segno di investimento altruistico / prosociale in risposta a una crescente pressione a livello di gruppo.

Dal punto di vista gestionale, sarà interessante vedere se vi è uno spostamento dell'orientamento dal valore di un azionista dalla mentalità aperta alla reciprocità degli stakeholder. Sospettiamo di si. Persino Jack Welch, uno dei padrini del valore per gli azionisti, ha cambiato la sua musica. Alla fine della giornata, potrebbe non essere più accettabile o, più importante da una prospettiva evolutiva, sostenibile per progredire con un tale livello di interesse personale. Questo è uno schema ciclico che persiste da millenni dove la leadership fa la storia e la storia fa la leadership. È un incredibile processo sociale che è allo stesso tempo un prodotto e un motore dell'evoluzione culturale umana.

Quindi dove andare? Se stiamo passando a una costruzione di nicchia a livello di gruppo, avremo bisogno, come minimo, di processi di leadership che possano creare un impatto a valle con i benefici a livello di gruppo necessari. Il profilo di leadership può differire in modo significativo dal Gordon Gekko "l'avidità è buona" giorni . Invece del consueto cocktail di leadership di carisma, dominio e ricerca dello status, probabilmente avremo bisogno di leader che eccellano nell'empatia emotiva, nella diplomazia e in quello che è stato definito "tending-and -friendfriend" 3.

La ragione di tale cambiamento di profilo è la necessità di mantenere più flussi di reciprocità e fiducia ben oltre l'azionista. Non è adattabile concentrarsi così tanto su una minoranza di azionisti rispetto alla più ampia comunità di stakeholder quando una significativa competizione tra i gruppi sta bussando alla porta. Come affermato nell'ultima riga del nostro articolo, "In definitiva, sarà la qualità della leadership e la volontà e la capacità dei follower di attuare strategie di costruzione di nicchia che determineranno il successo e il fallimento delle forme organizzative future".

Fingere di essere prosociale mentre si mantiene il proprio indirizzo aziendale offshore potrebbe non ridurlo nel prossimo futuro.

1 Questo blog è stato scritto da Brian Spisak, Michael O'Brien, Nigel Nicholson e me stesso. È apparso anche in This View of Life.

2 Spisak, BR, O'Brien, MJ, Nicholson, N. e van Vugt, M. (2015). Costruzione di nicchia e evoluzione della leadership. Accademia di revisione della gestione, 40, 291-306.

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