5 motivi per cui le persone lasciano cattivi capi, non aziende

Sono stato fortunato a crescere lavorando per uno dei migliori leader che ho avuto il privilegio di seguire, mio ​​padre. Gestì una società di stampaggio a iniezione di plastica per 15 anni, coltivandola da una produzione di due macchine che iniziò in un vecchio fienile a un tre turni, 24 ore su 24, 7 giorni su 7, con più di 40 dipendenti. È stato gentile, onesto e ha trattato tutti con il massimo rispetto, da un CEO al camionista che consegnava parti o materiali allo stabilimento.

Non ero così fortunato nella mia carriera. La scuola di legge non forma i dirigenti, dopotutto. Addestra avvocati. Il mio leader preferito nella legge aveva così tante delle qualità che mio padre possedeva, e ho capito che una buona leadership è d'oro e piuttosto rara.

Nel corso degli anni ho osservato molti amici e colleghi di lavoro, da un'azienda all'altra e da una società all'altra. Le persone bramano una buona leadership e, quando non è all'altezza, i buoni dipendenti se ne vanno e le aziende perdono molti soldi e talento prezioso.

Ecco cinque grandi motivi per cui le persone lasciano cattivi capi, non aziende:

Non sono fidanzati . I ricercatori di burnout definiscono l'impegno come uno stato mentale positivo, appagante, legato al lavoro, caratterizzato da vigore (alti livelli di energia e resilienza mentale), dedizione (essere fortemente coinvolti e sfidati dal tuo lavoro) e assorbimento (quando sei lavorando, sei nella zona e il tempo passa velocemente) (Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel, 2014). I dipendenti coinvolti lavorano meglio ogni giorno e più alto è il livello di coinvolgimento di una persona, maggiore è il rendimento finanziario obiettivo (Bakker, 2011). Il problema è che molti dipendenti sono disimpegnati – circa il 70 percento, secondo l'ultima ricerca Gallup. Dipendenti attivamente disimpegnati corrodono sia il morale di fondo che il morale sul posto di lavoro. I leader possono aiutare i loro follower ad aumentare il coinvolgimento consentendo loro di usare regolarmente i loro punti di forza, creare lavoro e collegarsi al loro utente finale (vedi sotto).

Non sono collegati al loro utente finale . Le persone lavorano così duramente, eppure così spesso non incontrano mai le persone direttamente interessate dal loro lavoro. Le aziende devono porre maggiore enfasi sulla connessione "utente finale" perché la ricerca in questo settore è a dir poco sorprendente. Ecco alcuni esempi:

** Il Dr. Adam Grant e colleghi hanno lavorato con dipendenti del call center presso l'Università del Michigan. Avevano il divertente compito di chiamare a freddo gli alunni per chiedere soldi. Uno dei gruppi del suo studio ha avuto modo di incontrare un destinatario della borsa di studio e parlare con lui di prima mano. Il destinatario della borsa di studio ha parlato di quanto la borsa di studio gli abbia cambiato la vita, e ha ringraziato le persone del call center per il loro duro lavoro. Una volta che i lavoratori del call center hanno capito come il loro lavoro ha avuto un impatto, sono stati motivati ​​a lavorare di più. In effetti, le loro entrate settimanali aumentarono del 400 percento (Grant et al., 2007)!

** Quando la foto di un paziente è stata inclusa nel file ricevuto dai radiologi, ha scritto il 29% di report più lunghi e ha fatto il 46% di diagnosi più accurate (Turner, Hadas-Halperin e Raveh, 2008).

** Quando gli infermieri che componevano kit chirurgici incontrarono gli operatori sanitari che usavano i loro kit, le infermiere lavorarono per il 64% in più di minuti e fecero il 15% di errori in meno rispetto a quelle infermiere che non incontravano l'utente finale (Belle, 2013).

Non si fidano dei loro leader . La fiducia è costruita e mantenuta con questi quattro tratti: (1) terreno comune (abbiamo valori e obiettivi simili), (2) prevedibilità (posso predire il tuo comportamento), (3) considerazione (prenderò in considerazione le mie esigenze prima di te atto), e (4) preavviso (mi dirai prima di agire in un modo che non è nel mio interesse). La fiducia è anche il fondamento di rapporti di lavoro di alta qualità. Se i leader non riescono a costruire la fiducia con i loro costituenti, avranno disimpegnati i seguaci nella migliore delle ipotesi e troveranno molto difficile mantenere e conservare il talento.

Non hanno autonomia . L'autonomia è un fondamentale bisogno umano di base, ed è uno dei pilastri della teoria dell'autodeterminazione (Baard, Deci & Ryan, 2004). I lavoratori che hanno il controllo sui loro progetti, il loro tempo e le loro decisioni tendono a essere fortemente motivati ​​e coinvolti. Una dieta pesante di autonomia ha anche dimostrato di essere un cuscinetto contro il burnout del lavoro (Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel, 2014).

Non ricevono alcun feedback o abbastanza . Il mantra di uno studio legale a cui ho lavorato è stato, "Nessuna notizia è una buona notizia." Ho ricevuto un feedback solo se avessi fatto qualcosa di sbagliato o fosse giunto il momento della mia revisione annuale. Il feedback è in realtà un'importante risorsa di lavoro, un aspetto del tuo lavoro che ti aiuta a raggiungere i tuoi obiettivi e stimola la crescita e l'apprendimento, e far sì che il dosaggio sia abbastanza alto può aiutare a prevenire il burnout (Bakker, Demerouti ed Euwema, 2005).

Esistono molti strumenti e strategie che i leader possono utilizzare per costruire l'impegno sul lavoro e creare un ambiente sostenibile. La gente penserà due volte a lasciare un posto di lavoro che sta prosperando.

Paula Davis-Laack, JD, MAPP è un'esperta di prevenzione del burnout e resilienza che aiuta le aziende e i professionisti impegnati a prevenire il burnout ea costruire la capacità di recupero. Per ulteriori strategie e suggerimenti per evitare il burnout e trovare più engagement a casa e al lavoro, clicca qui per una copia gratuita del suo e-book, Addicted to Busy: Your Blueprint for Burnout Prevention . Il suo sito web è www.pauladavislaack.com.

Riferimenti

Baard, PP, Deci, EL, & Ryan, RM (2004). Soddisfazione intrinseca del bisogno: una base motivazionale di prestazioni e benessere in due contesti lavorativi. Journal of Applied Social Psychology, 34 (10), 2045-2068.

Bakker, AB (2011). Un modello di impegno sul lavoro basato sull'evidenza. Indicazioni attuali in Scienze psicologiche, 20, 265-269.

Bakker, AB, Demerouti, E., & Euwema, MC (2005). Le risorse lavorative tamponano l'impatto delle richieste di lavoro sul burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10 (2), 170-180.

Bakker, AB, Demerouti, E., & Sanz-Vergel, AI (2014). Burnout e impegno lavorativo: l'approccio JD-R. Rassegna annuale di Psicologia organizzativa – Comportamento organizzativo, 1, 389-411.

Belle, N. (2013). Prova sperimentale sul rapporto tra motivazione del servizio pubblico e rendimento lavorativo. Revisione della pubblica amministrazione, 73 (1), 143-153. Vedi anche, come essere un leader positivo, Jane E. Dutton e Gretchen M. Spreitzer (a cura di). San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Grant, AM, et al. (2007). Impatto e arte del mantenimento della motivazione: gli effetti del contatto con i beneficiari sul comportamento di persistenza. Comportamento organizzativo e processi decisionali umani, 103 (1), 53-67. Vedi anche, come essere un leader positivo, Jane E. Dutton e Gretchen M. Spreitzer (a cura di). San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Turner, YN, Hadas-Halperin, I., & Raveh, D. (2008). Foto Paziente Sperone Radiologo Empatia e Occhio per Dettaglio. Paper presentato all'incontro annuale della Radiological Society of North America, Chicago, IL. Vedi anche, come essere un leader positivo, Jane E. Dutton e Gretchen M. Spreitzer (a cura di). San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Il modello Operational Definition of Trust è stato sviluppato da Gretchen Pisano.

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